东北大学18年12月考试《企业战略管理》考核作业B卷

欧阳老师

东北大学18年12月考试《企业战略管理》考核作业（答案）
东北大学继续教育学院
东大作业答案
奥鹏东北大学业

企业战略管理试卷（作业考核线下）B卷（共8页）
总分题号一二三四五六七八九十
得分
注：请您单面打印，使用黑色或蓝色笔，手写完成作业。杜绝打印，抄袭作业。
一、材料分析题（20分）
宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（10分）
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。（10分）
二、案例分析题（40分）
小米手机的互联网玩法
创立不到两年的小米，是近来蹿升最快的公司之一，拥有众多“米粉”。2011年8月16日小米手机发布，30万台预售很快被抢光，预订号被黄牛炒到三四百元，各种关注和讨论无数，一机难求，热度一点不输iPhone这些大品牌。小米怎么做到的？
大致有这么几点。高配低价，小米1999元的售价要比同级别配置的竞争品低一两千元，快速抢占市场。产品发布会和预售很像iPhone的翻版，从会场布置到气氛都很像。靠微博、论坛不断制造话题，形成口碑传播。软件开发采用众包模式，手机制造数十家供应商都是大牌企业，而且大部分都是苹果的供应商。销售、售后只走网络，不做线下渠道。?
小米跳出传统玩法，用互联网方式来做这款手机。从手机制造销售来看，和凡客诚品最初卖衬衫很像，但小米手机背后的“互联网+手机+软件”模式，会让人产生更多联想，这也是苹果的成功所在——软件硬件和互联网完美融合。
手机背后的战略
原金山CEO雷军从幕后再次走到台前，这是小米受关注的原因之一。MIUI，基于Android的手机优化系统，用户有70多万，这是小米模式的重要一环。其次是即时语音通讯工具米聊，用户有350多万——米聊比腾讯的微信要早，其它就是小米司机、小米读书等应用。
通过软件，小米快速积累用户群。这些“米粉”在MIUI和米聊等专属社区、论坛里非常活跃，他们中的大部分，成为小米手机初期的购买者和传播者。此外，小米和米粉通过论坛、社区、微博等互动，发布关于小米手机的进度、改进意见等各类消息，口碑传播点不断。小米手机因此用很小的成本，换来超乎寻常的关注。
雷军说：移动互联网时代，软硬件要一体化，小米不是手机厂商，而是互联网公司。透过小米手机，我们可以把小米做过的所有事情串联起来看。大致是这样的模式构架：平台（MIUI手机系统）+社交（米聊）+应用（迷人浏览器、小米司机等）+终端（小米手机）——很典型的移动互联网模式。
这里有三个核心：小米手机、米聊、MIUI。如果单独看，MIUI用户不过70多万，米聊350多万，小米手机初期30万台，哪一个都不能算多，但这几个组合在一起，很可能实现乘法效应，相互促进，实现用户增长和用户粘性提升。
米聊形成一个实名关系社交圈，每个用户的好友列表，就是新的联系人通讯录，使用者越多，通过米聊可以联系到的好友越多，通过米聊巩固关系，成为日常像QQ和MSN这样的在线沟通工具。
MIUI还会在操作系统层面给予支持，使好友间互通更加方便，比如用“超级手机通讯录”就搞定了。MIUI的开发属于社区互动的众包模式，开发者有70多万，确保MIUIROM每周更新版本。这些手机深度玩家，数量不多，但忠诚度很高，他们构成小米用户的内核层，对一般用户有很强的示范性和影响力。
其它应用，迷人浏览器，小米读书，小米司机，小米分享，小米便签等，拥有各自的用户群。这些小圈子，穿插在米聊和MIUI构建的两个大用户圈中。当米聊的ID、小米各种应用的ID、MIUI的用户ID最终合并在一起成为唯一的“MIID”时，就能在小米产品的打通之下，获得超越过往的使用体验。
互联网式玩法
互联网玩法的核心是“快”，小米利用高配低价这个买卖，通过预售一炮打响，从智能手机市场占得一定份额。然后利用口碑进行多次传播，在小米手机论坛，有成千上万的发帖、评论，特别在手机量产期间，小米主动把各类信息与用户分享，比如改进计划，工厂流水线作业视频等等，不断有新话题进行传播。
销售方面，利用凡客诚品的仓储、物流和渠道，小米手机快速覆盖国内28个城市，在一些核心城市建立了售后维修站。像凡客卖衬衫一样，货到付款，7天免费退货，15天免费换货。省掉了渠道和推广等成本，小米手机能卖到接近成本的价格。目前国内智能手机的行业报告，小米不仅占据一席之地，而且排名不断上升。
小米要迈几道坎
小米手机未来能走多远，除了产品和用户体验本身，成本控制及盈利空间也极为关键。1999元的价格利润极低，之前预估小米手机的成本在200美元，这种说法被雷军否定，他称加上关税、17%增值税和3G专利费等，实际成本要高于这个数额。
苹果是小米全方位学习的对象，从发布会组织、预售，到产品设计理念，甚至材料和代工，都是清一色的苹果供应商。小米手机有三十多家供应商，包括高通、夏普、三星等。雷军坦陈，初期与供应商谈判异常艰难，因为他们都不太相信小米能成功，不愿为其定制生产。
显然，小米没有苹果那么强的议价能力，有些材料价格要贵很多，有的甚至高出一倍。即便小米通过网络销售，节省了大量的人力和实体渠道成本，但其利润空间也较小，抗跌空间很小。
再就是售后服务，这方面小米基本是摸索着做。量产后，小米仅在少数城市建立维修站，从目前情况看，初期暴露的质量问题也不少。返修或更换，大多要通过网络完成，用户快递至小米，小米维修后，再快递给客户。这中间的物流成本和效率问题，以及确保满意度，都将是可能的难题。
此外，米聊正面临腾讯微信的竞争，腾讯后发制人的能力，在很多领域都效果明显。MIUI的定位为发烧友，这是个窄众人群，苹果最初也是靠音乐播放器iPod东山再起，发烧友作为初期进入市场的权宜之计和切入点很适合，但未来的空间，从一个小众人群向外拓展，还需要更多的创新和摸索。
问题：
1、小米是如何通过互联网式玩法取得成功的？相对于竞争对手，其优势是什么？（20分）    奥鹏作业答案
2、小米要如何对几道坎进行战略分析，以使企业走得更远更好？（20分）
三、案例分析（40分）
诺基亚的辉煌与衰退
（一）奋力拼搏，成就辉煌
1991年前，诺基亚只是芬兰一个地区性的公司，其市场主要分布在国内和东欧国家，由于苏联解体和东欧剧变，诺基亚公司一下子失去了大半个市场并陷入了困境。此时的诺基亚股东曾试图将诺基亚公司卖给邻居瑞典的爱立信公司，但爱立信却并不想要这个包袱。
然而，事实并不像人们想象得那么糟。经过七年的奋力拼搏，诺基亚成为了全球最大的手机生产商。1999年诺基亚手机的全球市场占有率高达27%。诺基亚能够从一个不出名的小公司发展成为世人瞩目的跨国电信集团公司，首先得益于掌门人约玛&#8226奥利拉的远见卓识。
诺基亚是1865年成立的老公司，在公司成立后的100年中，诺基亚从事了木材、造纸、物业、橡胶、机械、电缆等多种产业。1992年诺基亚新任总裁奥利拉看准了能引领时代发展方向的通信行业，并明确地提出：“未来将属于通信时代，诺基亚要成为世界性电信公司。”正如奥利拉所预料的那样，世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长的时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时，诺基亚早已准备就绪，凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新，1998年一跃成为世界移动电话最大的生产商。2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元（约合761亿美元），利润收入达72亿欧元（约合106亿美元）。截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
（二）固步自封，满足传统手机市场份额
为了确保技术的领先，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球5.8万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万。1997年，诺基亚的产品设计师开发出了一个绝妙的新产品：即在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏贪吃蛇。几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界都为之惊叹。在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推给全球用户。诺基亚的全球市场份额年年增长，2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。
此时，华尔街一位科技分析师曾提醒诺基亚的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定，而不是由诺基亚公司。”但诺基亚的高管们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。
（三）害怕风险，轻易丧失原创技术优势
早在2004年，诺基亚资深的技术研发人员哈克兰在芬兰总部一个展会上向消费者演示了一款原型机，这款原型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的创新。“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。
就在苹果的设计师们忙着研发大屏幕、3D效果、互联网接入技术、IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设计、塞班系统。
塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比安卓等新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。但是诺基亚面对关于塞班的质疑选择一意孤行。不仅将塞班收为子公司，更是坚持自己的手机装载塞班。如果说苹果iPhone的成功很大程度上是因为营销策略的作用，那么像HTC这样的手机业新秀之所以取得巨大成功，很大程度上就是因为他们采用的安卓系统更方便开发商开发应用，更方便用户的使用。
（四）忽视消费者需求，终被智能手机市场淘汰
诺基亚坚持塞班的原因，是因为诺基亚坚持认为手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具。“手机将会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺基亚被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击，面对人们需求和企业短期利益，遗憾的是诺基亚只看到了后者。
2007年是诺基亚的分水岭，这个全球最大的手机商开始从进攻转向全线防守。从2007年开始，诺基亚的每款新品几乎都是在跟随苹果iPhone的风向，诺基亚的科研人员再也没有研发出能够引领世界手机潮流的新技术了。而此时苹果iPhone的销售量虽是诺基亚全球销售量的零头，但却占据着手机市场总利润的40%。2009年苹果在只有两款手机的情况下，第二季度的销售收入达到了48亿美元。同是那个季度的诺基亚，在财务报表中披露，诺基亚亏损高达8.34亿美元。面对诺基亚史上的首次巨亏，CEO康培凯表达了自己对几年前形势错误判断的遗憾：“一夜之间，全球最成功的公司苹果、谷歌、微软突然都成为了我们的竞争对手。”康培凯至今都觉得这种市场的变化来得太突然。
2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚在法兰克福证券交易所申请退市。
问题：
1、试分析20世纪90年代初诺基亚所处的宏观环境，谈谈当时的宏观环境给诺基亚发展带来了哪些影响？（20分）
2、试从宏观环境变化的角度分析，曾经辉煌的诺基亚为什么会迅速走向衰退？（20分）

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