边界管理者权力感对团队冲突管理行为的影响研究

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边界管理者权力感对团队冲突管理行为的影响研究
牛楠1,2 刘兵1 李嫄1
(1.河北工业大学 经济管理学院，天津 300401；2.河北大学 管理学院，河北 保定 071002)
摘 要： 在多团队系统这一得到了广泛应用的组织形式中，团队间由于功能、目标、文化、价值取向等方面的差异，导致冲突不可避免，此时冲突管理就变得极为重要。本文聚焦于边界管理者的权力感对团队的冲突管理行为的影响进行研究，采取实验法，以在校大学生为被试，通过角色扮演法来启动被试的权力感，运用基于主成分分析的结构方程模型的方法对数据进行分析。研究结果发现，边界管理者的团队内权力感对边界管理者的团队间权力感有正向直接影响，两者又分别对团队的冲突管理行为发挥直接作用，并且边界管理者的团队间权力感对边界管理者的团队内权力感与团队的冲突管理行为的关系产生间接作用。本文基于权力感效应为解释团队的冲突管理行为的发生机制提供了一个新的视角，并从团队内权力配置和团队间权力配置两个方面为管理团队间冲突提供指导。
关键词： 多团队系统； 边界管理者； 权力感； 冲突管理
一、引言
随着当前组织运营环境日趋复杂、工作节奏不断加快、工作范围不断扩大，传统的组织形式在响应速度和能力上显现出不足[1]。由此，单一团队开始寻求与之功能互补的其他团队，通过多团队合作的形式来应对这些变化，以Mathieu为代表的学者从系统观的视角将这种合作形式定义为多团队系统(Multi-team System，简称MTS)[2]。多团队系统这一组织形式在诸多领域得到了广泛的应用，并卓有成效。以华为公司为例，其与全球300多所高校、900多家研究机构及公司开展多团队合作，实施7 840个项目，投资18亿美元，成为全球持有专利最多的公司之一，并两度入选Clarivate Analytics/Thomson Reuters“全球百强创新机构”[3]，已然成为最具世界影响力的中国企业之一。多团队系统内的团队由于异质性的知识和功能聚集在一起，也因为彼此存在目标、文化、价值取向等方面的差异导致团队间冲突常常发生。跨组织多团队系统中团队间冲突更为凸显，例如，当一方来自科研院所，另一方来自企业时，团队双方在价值取向上很难达成一致。科研院所的考核评价主要以承担课题、发表学术论文或者著作为主，其价值取向在于发现和创造知识，更为关注理论前沿问题；而企业，尤其中小企业则重在追求市场效应，关注应用价值与经济效益[4]。当冲突无法遏制时，冲突管理就变得极为重要。哪些因素影响多团队系统情境下团队的冲突管理行为呢？少数的相关研究仅从团队成员的双重承诺、双重认同、情绪调节等方面进行分析[5-7]。
权力存在于组织中的每个角落，是影响社会互动的重要因素，多团队系统情景下团队的冲突管理行为也可能受到权力的影响。但是被感知到的权力才会形成对行动的影响，因此将权力作为心理变量进行分析更有意义[8]。边界管理者(Boundary Spanner)是多团队系统情境中在团队内发挥领导功能，在团队间发挥协调功能的个体[9]。作为团队间接触的关键界面，对本团队在多团队系统中的权力水平有最直接的感知[10]。因此，将边界管理者作为团队权力感的载体进行分析具有合理性。另外，边界管理者作为团队领导，还能感知到其自身在团队内的权力。因此，本文聚焦于边界管理者的团队内权力感、边界管理者的团队间权力感，综合探析了两者对团队的冲突管理行为的影响。另外，冲突管理的具体方式有很多种，依据“关心自己”“关心他人”两个维度可以划分为整合、支配、顺从、回避及折中五种类型[11]。其中顺从和支配是处于两极的冲突管理方式，即要么只在冲突中寻求自我利益的满足，要么把对方的利益置于自身利益之上，牺牲自我。而折中式冲突管理方式是彼此都放弃一部分利益，整合式冲突管理方式是充分满足双方的利益，回避式冲突管理方式则是漠视冲突。因此，可以说折中式和整合式冲突管理方式是冲突双方的共同行为选择，而顺从式或者支配式冲突管理方式才是一方团队的冲突管理行为。或者说折中式和整合式冲突管理方式更多体现的是团队的意图或目的，而想要达成折中或者整合的效果，则是冲突双方共同选择的结果。本文仅关注边界管理者的权力感对本团队冲突管理行为的影响，因此，本文的研究内容确切而言是研究边界管理者的权力感与团队的支配及顺从这两种冲突管理行为之间的关系。回避式冲突管理行为在竞争市场环境下是不现实的[12]，因此，不在本文的研究范围。
二、文献回顾与研究假设
(一)多团队系统内团队冲突管理
多团队系统是两个或更多的团队直接接触并相互依赖地应对复杂动态环境以达成集体目标的一种组织形式，依据组织边界可以划分为组织内多团队系统(Internal MTS)和跨组织多团队系统(Cross-boundary MTS)两类[13]。多团队系统内的团队间关系与其他组织情境下的团队间关系存在较大的差异，导致团队间冲突及冲突管理也呈现不同的特征，如表1所示。组织内多团队系统中团队间的共同目标有两类：一是本次合作需要完成的系统目标，二是组织的既定目标；而跨组织多团队系统中团队间的共同目标仅限于本次合作需要完成的系统目标；传统组织内团队间的共同目标仅限于既定的组织目标。组织内多团队系统中的团队间由于共同目标多，受到的共同约束大，团队间关系最紧密，冲突不易触发；一旦冲突发生，冲突管理需要考虑团队双方、系统和组织四个方面的因素。跨组织多团队系统内团队间的共同目标需要团队间高度相互依赖的合作才能达成，其约束力较强，团队间关系紧密；但是由于从属于不同的组织，团队间多方面的异质性导致团队间冲突不可避免；冲突发生后，冲突管理需要考虑团队双方和系统三方面的因素。传统组织内的团队间共同目标的约束力相对较弱，团队双方的关系较为松散，甚至还可能由于组织内资源的稀缺性导致团队间存在竞争关系，团队间冲突容易被触发；冲突发生后，冲突管理需要考虑团队双方和组织三方面的因素。通过以上对比，本文以冲突问题最为显著的跨组织多团队系统为具体情境，考察团队冲突管理的影响因素，以促进跨组织多团队合作的有效性。
表1 不同情境中团队间的关系

(二)多团队系统内边界管理者
多团队系统内的边界管理者是在团队内发挥领导功能，在团队间发挥协调功能的个体[9]。多团队系统内的边界管理者通常情况下由团队的负责人担任，当团队没有正式任命的负责人时，与工作相关的对外联系最多的个体作为边界管理者。在多团队合作的过程中，边界管理者发挥着重要的作用，担任着多团队网络的中心联系人、解决跨团队问题的创新者和处理多团队文化的经纪人等角色，边界管理者角色有效性发挥受到诸多因素的影响。例如，有研究指出边界管理者是具备功能多样性(Intrapersonal Functional Diversity，IFD)的通才(Generalist)时，其能够更好地理解多团队系统内其他团队的功能、角色、责任以及资源等情况，能够减少团队间对彼此的任务进行解释和澄清的工作量。然而，边界管理者的功能多样性会分散其在具有高影响力的专业事项上的注意力，从而对系统绩效产生不利影响[14]。还有研究指出边界管理者边界跨越活动的有效性取决于其个人社会网络的特征：结构洞(Structural Holes)、联系强度(Strength of Ties)、垂直和水平桥接联系(Vertical and Horizontal Bridging Ties)等[15]。还有研究指出边界管理者的团队内心理安全水平可以调解团队间地位与团队间建言行为之间的关系[16]。权力存在于组织中的每个角落，多团队系统情境下边界管理者的权力感效应机制的研究还比较少，这为本文提供了一个研究契机。
(三)边界管理者的团队内权力感与团队间权力感
权力感是对自己控制资源的程度、影响他人的能力的主观知觉[17]。Halbelsleben从个体保存和获取资源的动机出发，将资源定义为个体感知到有助于其实现目标的事物[18]。本文认为权力感是资源的一种，即权力感是通过控制资源、影响他人以帮助其实现目标的一种资源。本文以资源保存理论为理论基础，解释边界管理者团队内权力感与边界管理者团队间权力感之间的关系。资源保存理论的“资源车队和通道”原则指出无论个体还是组织，其所拥有的资源都并非独立存在，而是像路上一起行进的“车队”一样相互影响和联系[19]。由此，本文认为边界管理者在团队内及团队间感知到的权力存在相互关联及影响。另外，依据资源保存理论的“初始资源效应”原则可知，拥有越多初始资源的个体遭受资源损失的可能性越低，获取新资源的能力也越强；反之，拥有越少初始资源的个体越容易遭受资源损失，且获取资源的能力也越弱。边界管理者的团队内权力感和边界管理者的团队间权力感相比，团队内权力感为初始资源，而团队间权力感则是后续参与到多团队合作过程中才感知得到的，边界管理者的团队内权力感正向影响边界管理者的团队间权力感，由此提出以下关系假设。
H1 边界管理者的团队内权力感对边界管理者的团队间权力感具有正向直接影响。
(四)边界管理者权力感对团队冲突管理行为的影响
边界管理者是团队间合作的界面，代表本团队与其他团队进行沟通与协调，一方面，边界管理者直接参与到团队间的冲突过程中，并对冲突发展及管理发挥关键作用；另一方面，边界管理者作为本团队的代表，是本团队在多团队系统中权力感的关键载体，而权力感是影响社会互动的重要因素。因此，本文认为边界管理者的权力感对团队的冲突管理行为有重要的影响。如果边界管理者在与其他团队互动中感知到其所在团队拥有较高水平的权力时，依据权力的社会距离理论，作为载体边界管理者容易产生较多的社会分离情绪[20]，更不容易去满足对方团队的需求[21]，在目标追求上更能保持自我控制，且态度上更稳定和强硬[22]。因此，当遇到与对方团队发生冲突的情形，边界管理者更容易领导本团队采取支配式冲突管理行为。当边界管理者感知到其所在团队拥有的权力较低时，由于本团队需要依赖对方团队，且此时边界管理者的心理解释水平较低，态度更容易动摇，因此，从客观形势及心理状态上都更容易领导本团队采取顺从式冲突管理行为，由此提出以下研究假设。
H2-1 边界管理者的团队间权力感对团队的支配式冲突管理行为具有正向直接影响。
H2-2 边界管理者的团队间权力感对团队的顺从式冲突管理行为具有负向直接影响。
依据资源保存理论的“资源车队与通道”原则可知，个体拥有的不同资源会相互影响，权力感与心理资本就是存在内在联系及相互作用的两种资源。当边界管理者在团队内感知到高水平的权力时，其心理资本会随之增加，即边界管理者的自我效能感、乐观和基于所在团队的自尊感等与心理韧性相关的积极心理信念会增加[18]。此时，边界管理者对冲突的感知度也比较低，对处理冲突更有信心，从而当遭遇与外团队冲突的情形后，更容易支持对方，而领导本团队采取顺从式冲突管理行为。反之，当边界管理者在团队内的权力感水平较低时，其自身的心理资源比较匮乏，当遭遇冲突这种损耗资源的情形时，可能会面临“资源绝境”。这时个体防御机制会启动，会表现出更多的攻击性情绪，更不容易认同对方团队，而领导本团队采取支配式冲突管理行为。由此提出以下关系假设。
H3-1 边界管理者的团队内权力感对团队的支配式冲突管理行为具有负向直接影响。
H3-2 边界管理者的团队内权力感对团队的顺从式冲突管理行为具有正向直接影响。
依据资源保存理论的“损失优先”原则可知，资源损失比资源获得对个体的影响更快，资源损失后，个体会产生紧张和压力等反应，并优先采取行动，努力避免资源的进一步损失[18]。因此，当边界管理者的团队内权力感水平较低时，其会努力防止资源进一步流失。此时，团队内权力感对团队间权力感的影响会比较小，当边界管理者具有高团队间权力感时，仍然会由于与对方存在较大的心理距离而拒绝支持对方，而领导本团队采取支配式冲突管理行为。由此提出以下关系假设。
H4-1 边界管理者的团队间权力感对边界管理者的团队内权力感与团队的支配式冲突管理行为的关系具有中介作用。
依据资源保存理论的“资源获得螺旋”这一推论可知，资源获得螺旋是比较缓慢的[19]，当边界管理者在团队内有较高的权力感时，其对团队间权力感的增益效果比较缓慢，从而无法扭转由于边界管理者的低团队间权力感而领导本团队采取顺从式冲突管理行为的局面，由此提出以下关系假设。
H4-2 边界管理者的团队间权力感对边界管理者的团队内权力感与团队的顺从式冲突管理行为的关系具有遮掩作用。
整合理论分析和变量关系假设，边界管理者的权力感影响团队的冲突管理行为的研究模型如图1所示，由4个关键变量组成，总共涵盖5个直接作用关系假设路径，2个间接作用关系假设路径。

图1 边界管理者的权力感影响团队的冲突管理行为的研究模型
三、实验设计与程序
实验研究中研究者可以主动控制某些条件或者情境，具有可重复性的特点，可以简单透彻的论证变量之间的因果关系，相对于相关关系的验证更进一步[23]。另外，由于本文聚焦于冲突管理，在中国强调和谐的文化背景下，问卷调查或者访谈法容易出现刻意修饰的现象，而实验法则可以更有效的克服这一缺点。因此，本文采用实验法探析边界管理者的权力感与团队的冲突管理行为之间的确切关系。
(一)实验被试
本次实验的被试招募自某高校的197名大学生，平均年龄20.2岁，其中59.7%为男性，40.3%为女性。实验以“沟通技能素质拓展”为名义通过学生会进行公开招募，告知被试将参与一场互动式管理沟通课程，参与即可得到第二课堂的1学分奖励，课堂任务完成最好的团队还会得到额外的物质奖励。当代大学生在校期间，绝大多数都会参加诸如课程任务合作、知识竞赛、创业大赛、社团活动、实习等，在这些丰富多彩的课内、外实践活动中，不乏涉及到与他人合作的场景。但凡涉及与他人合作，不对称性的权力感及冲突的产生都是不可避免的。因此，大学生作为本次实验的被试，具有可行性。另外，虽然被试的权力感可以在实验中被有效的启动，但在这种意识层面上的操作过程中很难避免其他因素的影响，比如，被试的个人工作阅历所形成的刻板印象。因此，启动效果可能是由刻板印象而不是权力感本身所引起。本文选择大学生为被试，与选择实际的团队管理者为被试相比，更有利于降低由于阅历所形成的刻板印象等因素的干扰，能更为透彻的揭示边界管理者权力感与团队冲突管理行为之间的关系。
为了能够对实验流程进行更好的控制，本次实验分2次进行，为防止第二次实验的被试提前知晓实验任务，两次实验分别在该高校的两个校区，隔天进行。第一次72人参与，3-4人组成一支团队，共组成16支团队；2支团队组成1个多团队系统(合作的两支团队人数是对等的)，共8个多团队系统。第二次125人参与，3-4人组成一支团队，共组成28支团队；2支团队组成1个多团队系统(合作的两支团队人数是对等的)，共14个多团队系统。
(二)实验设计
本实验采取2(边界管理者的团队内权力感：高、低)×2(边界管理者的团队间权力感：高、低)的两因素混合实验设计。实验程序和权力感的启动方式改编自Galinsky，Gruenfeld和Magee在研究中所使用的角色扮演法[8]。
为了模拟现实中的多团队合作情境，在具体的实验任务中，要求被试在限定的时间内，利用有限的材料，完成以前没有做过的一件事：设计并建造一座“桥梁”。需要说明的是，现实情境中的团队间通常情况下存在功能差异性及互补性，但在本文中，团队间功能差异性及互补性是无关变量。因此，为了消除其对结果变量的影响，将参与合作的团队之间的功能、任务设置为相同的。现实情境中团队间功能互补的目的在于团队间能利用彼此的优势相互依赖的完成共同目标，这也是多团队系统存在的意义及重要特征。因此，为了模拟团队间高度互依性这一多团队系统的特征，在实验任务分配时，让合作建桥的两支团队分别建造大桥的一半，且只拥有够建半座桥梁的材料和时间，此时，两支团队只有相互合作才能完成大桥的建造任务。此外，其他无关变量，例如，被试的年龄、性别、专业，团队的规模、性质等通过随机、恒定、均衡等方式进行了控制，不会对之后的检验造成影响。具体的实验程序如下。
1.前期调查
在实验招募时(实验实施前一周)，邀请被试填写基本人口学信息，并完成一些人格测试。
2.位置安排
提前对被试的位置进行安排，安排位置时合作的两个团队要保持一定的距离，一方面是出于模拟现实情境的目的，另一方面可以防止被试破坏沟通原则。在被试到达实验地点后，研究者在微信群里下达座位图，并引导被试准确入座。
3.告知实验任务
在被试入座后，由“沟通技能素质拓展”的授课老师，假借课程任务的名义下达实验任务。实验任务的名称是“建造同心桥”，即使用事前准备的材料建造“大桥”。开始实验前为每个团队发放材料：吸管10，牙签10，筷子2，纸杯4，A4纸2，剪刀1，胶条1。分属于两家公司的两个团队承接一座跨江大桥的建设；但是因为地理和成本原因，两个团队分别建造跨江大桥的一半；各团队手中拿到的就是建筑材料；两个团队分开建造，中途提供3次沟通机会，时间分别为3、2、1分钟，沟通中不能带纸、笔、手机、大桥半成品；当大家需要沟通的时候，需举手示意，并由计时员计时；大桥完成之后，将两半大桥对接起来，对称性最好、最坚固、最美观的大桥将成为明星桥梁；建桥时间是40分钟，对接时间是5分钟；建桥结束后每座大桥的建造团队选代表对所建桥梁从对称性、牢固性、美观性进行介绍；用提前准备好的重物进行承重性测试；安排裁判员对所有桥梁从对称性、牢固性、美观性三个方面进行打分，最后评出明星桥梁。
4.权力感启动
在实验任务实施前，告知被试根据招募时的测试得分进行了分组和角色分配(事实上是随机分配的)，并在微信群里下达分组、角色分配表及角色说明书，以启动不同被试的权力感。
(1)团队内权力感启动。对被试进行随机分组，每个团队3-4人，随机指定其中一人为团队领导(即边界管理者)，其余为团队成员。
第一种，高团队内权力感。研究人员告知扮演团队领导的被试：TA可以完全掌控建桥过程，依据自己的思路开展建桥，并指导团队成员应该做什么；TA还需要单独填写一份问卷来评估团队成员的表现，而自己不需要被任何人评价；TA代表本团队与对方团队进行主要沟通。
同时，研究人员告知扮演团队成员的被试：TA对建桥过程没有任何控制力，不论是否愿意，都要听从团队领导的指挥；研究人员会根据团队领导对团队成员的评价给予相应的奖励，而团队成员则不需要对团队领导进行评价。
第二种，低团队内权力感。研究人员告知扮演团队领导的被试：TA不能完全掌控建桥过程，要充分参考团体成员的意见开展建桥；TA还需要接受团队成员的评价，研究人员会根据团队成员对团队领导的评价给予相应的奖励，而团队领导则不需要对团队成员进行评价；TA代表本团队与对方团队进行主要沟通。
同时，研究人员告知扮演团队成员的被试：TA对建桥过程有充分的发言权和决策权；TA还需要填写一份问卷来评估团队领导的表现，而自己则不需要被任何人评价。
(2)团队间权力感启动。多团队系统包含2个团队：A团队和B团队，A团队为支配方，B团队为辅助方。
第一种，高团队间权力感。研究人员告知A团队的领导及成员：A团队和B团队分属于两家公司，A团队为本次建桥任务的支配方，可以完全掌控整个建桥过程，A团队可以依据自己的思路开展建桥，并指导对方团队应该做什么；A团队集体还需要单独填写一份问卷来评估B团队的整体表现，而A团队则不需要被B团队评价。
第二种，低团队间权力感。研究人员告知B团队的领导及成员：B团队和A团队分属于两家公司，B团队为本次建桥任务的辅助方，对建桥过程没有任何控制力，不论是否愿意，都要听从A团队的指挥；研究人员会根据A团队对B团队的评价给予相应的奖励，而B团队则不需要对A团队进行评价。
5.操纵核查
为了确保被试角色、分组、位置的准确性，研究者在被试入座后，采取让每支团队进行短暂自我介绍的方式进行了核对及确认。
6.任务实施
授课老师宣布任务开始，并由提前招募的计时员对各个多团队系统的三次沟通时间进行计时，并对团队的冲突管理行为进行观察。
建桥任务结束后，组织“明星桥梁”的评比，并向“明星桥梁”的建造团队颁发奖品，然后要求被试与计时员完成相关问卷。最后邀请“管理沟通课程”的老师讲授相关知识，并邀请同学们发表在此次合作建桥过程中收获的关于冲突、合作、沟通的感想。
(三)变量测量
边界管理者的权力感。边界管理者权力感的数据来自被试中扮演团队领导的问卷。边界管理者权力感量表改编自Anderson和Berdahl的权力感量表[24]。边界管理者的团队内权力感的代表性题项如：“在团队内部的互动中，我认为我更有掌控力”，边界管理者的团队间权力感的代表性题项如：“在与对方团队的互动中，我认为我方团队更有掌控力”。
团队的冲突管理行为。团队的冲突管理行为由团队领导、团队成员和计时员共同评价。团队的冲突管理行为的量表改编自Rahim的组织冲突测量量表(第二部分)(Organization Conflict Inventory-Ⅱ，简称ROCI-Ⅱ)[25]中支配和顺从式这两种冲突管理方式的相关题项。团队领导、团队成员的代表性题项如：“我方团队与对方团队发生冲突时，我方人员通常会迁就对方人员的意愿”，计时员的代表性题项如：“A方团队与对方团队发生冲突时，A方人员通常会迁就对方人员的意愿”。
四、研究结果分析
(一)操纵检验
通过独立样本T检验发现，在团队内互动中，高权力感操控组均值(M=3.47，SD=0.687)大于低权力感操控组均值(M=3.15，SD=0.886)，且差异显著(T=2.665，P=0.008<0.01)，说明团队内权力感启动成功；在团队间互动中，高权力感操控组均值(M=3.49，SD=0.904)大于低权力感操控组均值(M=2.95，SD=0.810)，且差异显著(T=4.085，P=0.000<0.01)，说明团队间权力感启动成功。
(二)数据聚合性检验
团队的冲突管理行为是由团队领导、团队成员及对应的计时员共同评价的，需要对数据进行聚合。在数据聚合前需要对团队领导、团队成员及对应的计时员的数据进行组内评判间信度(Within-group Inter-rater Reliability，简称rwg)和组内相关系数(Intra-class Correlation Coefficient，简称ICC)检验[26]。本文使用R软件进行聚合性检验。结果显示，各潜变量rwg的平均值均大于0.9，ICC(1)均大于0.25，ICC(2)均大于0.70，说明数据具有很高的聚合性。取团队领导、团队成员及对应计时员的数据在各题项上的算术平均值，汇聚为团队的冲突管理行为的数据。
(三)模型检验
由于本文聚焦的边界管理者的权力感和团队的冲突管理行为都是无法被直接观测的变量，因此用到了结构方程模型的统计手段进行分析。另外，为了符合多团队系统的情境要求，实验法可操作的样本量受到限制。因此，本文采用适合对小样本进行分析的基于主成分分析的结构方程模型(Component-based SEM)进行统计检验，并运用SmartPLS软件进行分析。Component-based SEM包含测量模型检验与结构模型检验两部分。测量模型检验包含聚合效度检验和区别效度检验两个步骤，结构模型检验包含直接作用检验和间接作用检验两个步骤。
1.聚合效度
聚合效度的检验须同时符合以下3个标准：指标载荷(Loadings)大于0.5或者0.6；组合信度(Composite Reliability，简称CR)大于0.7；平均方差抽取量(Average Variance Extracted，简称AVE)大于0.5[27]。
通过指标载荷及其T值的显著性水平，对单一测度指标在多大程度上反映潜变量加以判定，表2列出了测量模型所涉及指标的载荷及显著性判断的相关信息。如表2所示，所有指标均在0.01水平上显著。
选取组合信度，对由多元测度指标构成的量表在多大程度上反映潜变量加以判定。如表3所示，本文所涉及的潜变量组合信度均大于0.8，都达到了信度标准。
选取平均方差抽取量，对共同建构同一潜变量的指标彼此间的聚合程度加以判定。如表3所示，本文所涉及的潜变量平均方差抽取量均大于0.5，说明同一潜变量所解释的指标间的相互聚合充分。
表2 指标载荷及检验

注：intrapower1、intrapower2是边界管理者的团队内权力感的反映型指标，interpower1、interpower2是边界管理者的团队间权力感的反映型指标，dominating1-dominating5是团队的支配式冲突管理行为的反映型指标，obliging1-obliging6是团队的顺从式冲突管理行为的反映型指标。***,**和*分别表示1%、5%和10%的显著性水平显著(下同)。
表3 组合信度与平均方差抽取量

2.区分效度
区分效率通过检验潜变量之间的差异性-独特性比率(Heterotrait-monotrait Ratio，简称HTMT)是否小于0.85来进行评判[28]。检验结果如表4所示，潜变量之间的HTMT均小于0.85，由此潜变量间的区分效度得以验证。
3.直接作用检验
本文的直接作用检验，应用SmartPLS分析软件进行PLS运算，得到了每个内生变量的决定系数R2以及每一条假设关系路径的路径系数，并通过自助法再抽样(Bootstrapping)重新生成5 000个与原始数据样本规模相等的子样本进行运算，得到与路径系数显著性判断相关的T值。边界管理者的团队间权力感的R2值为0.505，反映了边界管理者的团队内权力感能够解释边界管理者的团队间权力感50.5%的方差。团队的支配式冲突管理行为的R2值为0.227，反映了边界管理者的团队间权力感和边界管理者的团队内权力感能够解释团队的支配式冲突管理行为22.7%的方差。团队的顺从式冲突管理行为的R2值为0.179，反映了边界管理者的团队间权力感和边界管理者的团队内权力感能够解释团队的顺从式冲突管理行为17.9%的方差。表5显示了潜变量间关系的影响路径、路径系数、T值以及显著性水平。
表4 潜变量间的HTMT

表5 直接作用路径系数及检验

边界管理者的团队内权力感对边界管理者的团队间权力感的影响路径系数为0.711，在1%水平上显著。由此，假设1得到了支持。
边界管理者的团队间权力感对团队的支配式冲突管理行为的影响路径系数为0.459，在10%水平上显著。由此，假设2-1得到了支持。
边界管理者的团队间权力感对团队的顺从式冲突管理行为的影响路径系数为-0.568，在5%水平上显著。由此，假设2-2得到了支持。
边界管理者的团队内权力感对团队的支配式冲突管理行为的直接路径系数不显著，由此拒绝假设3-1。边界管理者的团队内权力感对团队的支配式冲突管理行为的直接作用不显著是由于边界管理者的团队间权力感的完全中介作用所引起的。
边界管理者的团队内权力感对团队的顺从式冲突管理行为的影响路径系数为0.541，在10%水平上显著。由此，假设3-2得到了支持。
4.间接作用检验
本文应用SmartPLS分析软件，运行Bootstrapping运算，对间接效应进行检验。间接作用有三种类型：中介效应(Mediation Effect)、混淆效应(Confounding Effect)和遮掩效应(Suppressing Effect)。中介效应变量和混淆效应变量均可以减少自变量与因变量之间的总效应。两者的区别在于，中介效应变量处于自变量与因变量的因果链条上，而混淆效应变量在两者之间不必然是因果关系；遮掩效应与前两种效应相反，它会增加自变量与因变量之间的总效应，也就是说，控制遮掩变量后自变量对因变量的作用力会变大[29]。本文遵从温忠麟和叶宝娟提出方法进行间接效应检验[30]。
表6 对团队支配式冲突管理行为的间接作用路径系数及检验

(1)边界管理者的团队内权力感→边界管理者的团队间权力感→团队的支配式冲突管理行为。表6显示了潜变量间关系的影响路径、路径系数、T值以及显著性水平。检验流程如下：第一，对总效应c进行检验，此处边界管理者的团队内权力感对团队的支配式冲突管理行为的总效应显著，则按照中介效应立论；第二，对间接效应所涉及的两个路径系数a和b进行依次检验，此处边界管理者的团队内权力感对边界管理者的团队间权力感的路径系数显著、边界管理者的团队间权力感对团队的支配式冲突管理行为的路径系数显著，则说明间接效应存在；ab的估计值为0.326，95%置信区间为(0.046，0.662)，置信区间不包含0，且双尾检验显著；第三，检验直接效应c′，此处边界管理者的团队内权力感对团队的支配式冲突管理行为直接效应不显著，则判断边界管理者的团队间权力感完全中介了边界管理者的团队内权力感与团队的支配式冲突管理行为之间的关系。由此，假设4-1得到了支持。
(2)边界管理者的团队内权力感→边界管理者的团队间权力感→团队的顺从式冲突管理行为。表7显示了检验流程如下：第一，对总效应c进行检验，此处边界管理者的团队内权力感对团队的顺从式冲突管理行为的总效应不显著，则按照遮掩效应立论；第二，对间接效应所涉及的两个路径系数a和b进行依次检验，本处边界管理者的团队内权力感对边界管理者的团队间权力感的路径系数显著、边界管理者的团队间权力感对团队的顺从式冲突管理行为的路径系数显著，则说明间接效应存在；ab的估计值为-0.404，95%置信区间为(-0.687，-0.149)，置信区间不包含0，且双尾检验显著；第三，检验直接效应c′，本处边界管理者的团队内权力感对团队的顺从式冲突管理行为直接效应显著；第四，比较间接效应与直接效应的符号，此处两者符号相反，则表示边界管理者的团队间权力感抑制了边界管理者的团队内权力感与团队的顺从式冲突管理行为之间的关系，遮掩效应成立，|ab/c′|=|-0.404/0.541|。由此，假设4-2得到支持。
表7 对团队顺从式冲突管理行为的间接作用路径系数及检验

五、结论与研究展望
(一)研究结论
本文基于边界管理者的权力感视角，运用实验的研究方法，通过基于主成分分析的结构方程模型的统计方法，探析了多团队系统内边界管理者的权力感对团队的冲突管理行为的影响。得到了以下研究结论：边界管理者的团队内权力感对边界管理者的团队间权力感具有显著的正向直接影响；边界管理者的团队间权力感对团队的支配式冲突管理行为具有显著的正向直接影响；边界管理者的团队间权力感对团队的顺从式冲突管理行为具有显著的负向直接影响；边界管理者的团队内权力感对团队的顺从式冲突管理行为具有显著的正向直接影响；边界管理者的团队间权力感对边界管理者的团队内权力感与团队的支配式冲突管理行为的关系具有中介作用；边界管理者的团队间权力感对边界管理者的团队内权力感与团队的顺从式冲突管理行为的关系具有遮掩作用。
边界管理者的团队内权力感对团队的支配式冲突管理行为的直接作用不显著，是由于边界管理者的团队间权力感的完全中介作用所引起的。从实践分析来看，本文认为直接作用不显著的原因在于，通常情况下边界管理者由团队领导担任，其感知到的团队内权力水平不会极低，另外也会通过其他手段和途径获得支持，不至于面临“资源绝境”的情况，而由此主导团队采取支配式冲突管理行为。
(二)理论贡献
Wombacher和Felfe(2017)[7]在该文中指出，当团队间存在巨大的权力差异或者声望差异时，更有权力或更有声望的团队可能会采取更为主导和顽固的处理方式，提示未来可以做相关研究。本文认为将权力作为心理变量进行研究更有意义。因此，挖掘了边界管理者作为权力感的载体，从边界管理者的团队内权力感及团队间权力感的视角出发，进行了影响机制的研究。
其次，本文证实了权力这一心理变量在团队内、团队间这两个情境中存在不同状态，而且团队内的权力感对团队间的权力感具有正向影响，即资源保存理论的“资源车队和通道”原则及“初始资源效应”原则在权力研究中得到了证实，丰富了资源保存理论的解释范围。
最后，当前关于权力效应的研究，多集中在个体或者一对一配对层面的研究，团队及组织层面的研究比较缺乏[31]。本文将权力效应的分析层面从个体层转移到了团队层，对权力理论的发展有所贡献。另外，以往权力效应的研究，多是基于一维的，即研究个体在单一情境状态下的权力感对其行为的影响[32]。本文则基于团队内、团队间这两个情境，进行了权力感的影响机制研究，可以说，本文拓展了权力研究的研究范式。
(三)管理启示
本文的研究结论表明，边界管理者的团队内权力感对其团队间权力感及团队的冲突管理行为都有影响。边界管理者从本团队获取“初始资源”，是其参与跨团队边界活动的内部能量来源，当边界管理者在团队内感知到高水平的权力时，其心理资源会比较丰富，积极的心理信念会比较多，在面临冲突时更有可能会采取支持、宽容对方的行为。当团队双方的边界管理者都有较高的团队内权力感时，团队双方均采取顺从对方的冲突管理行为，此时团队双方的冲突化解，彼此获得协同收益，实现共赢。因此，向边界管理者进行充分的授权对有效进行冲突管理有重要意义。
团队在多团队系统中的真实权力水平虽然与边界管理者感知到的团队间权力水平不能等同，但仍是影响边界管理者团队间权力感最直接和最重要的因素，也是影响整个团队决策的重要因素。本文的研究结论表明，边界管理者的团队间权力感对团队的支配式冲突管理行为具有正向影响作用、对团队的顺从式冲突管理行为具有负向影响作用。团队双方在伙伴选择时，可以参考这一结论以指导实践。但在后续的合作中，团队双方的权力差距，是很难发生改变的。此时第三方的干预，可能会发生作用。以政府参与的产学研多团队合作创新为例，政府的参与会使团队双方的权力差距发生变化。当前产学研合作创新最大的痛点在于创新成果转化率较低，究其原因在于创新成果市场前景低。而企业作为成果的转化方，对市场敏锐度更高，因此，强化企业在合作创新中的主体地位，提升企业的创新决策权、主导权是十分必要的。而其他形式的多团队合作中，第三方可以基于对弱势方的保护，进行权力配置的适度干预，以提高多团队合作的成效。
(四)不足与展望
本文的研究局限及未来研究展望：第一，本文采用实验法对边界管理者权力感与团队的冲突管理进行了因果验证。由于本文的分析情境是多团队系统，而每个系统至少包含2个团队，每个团队又至少有3名团队成员构成，限于研究精力及资源，本文的样本量较小。但是由于本文使用的是Component-based SEM的统计分析方法，研究结论并没有受到样本量小的影响，但是未来可以在本文的基础上实施大样本的问卷调查，使得本文更具生态效度。第二，通过对文献的分析，我们发现很多影响因素对冲突感知和冲突管理同时发挥作用，我们推测有高权力感的边界管理者对于冲突的强度感知比较弱、重视程度比较低。因此，未来研究可以基于过程视角，使用纵向分析方法，研究权力对冲突感知、冲突管理及冲突结果的一个交互性影响机制。第三，同一冲突管理行为可能背后的动机是不一样的，而造成不同冲突结果的正是由于不同的动机。因此，未来研究可以加入对冲突管理的动机因素的考察，分析其对权力感与冲突管理行为之间的调节作用。
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Research on the Influence of Boundary Spanner’s Sense of Power on Team’s Conflict Management Behavior
NIU Nan1,2, LIU Bing1, LI Yuan1
(1.School of Economics and Management, Hebei University of Technology, Tianjin 300401, China; 2.School of Management, University of Hebei, Baoding 071002, China)
Abstract：In the organization form of multi-team system, which has been widely used, conflicts are inevitable because of the differences in function, goal, culture and value orientation among teams. At this time, conflict management becomes extremely important. This paper focuses on the influence of the boundary spanner’s sense of power on the team’s conflict management behavior, adopts the experimental method, takes the college students as the subjects, and uses the role-playing method to start the subject’s sense of power. Component-based structural equation model method is used to analyze the data. The results show that boundary spanner’s intra team sense of power has a positive and direct effect on boundary spanner’s inter team sense of power, and the both have a direct effect on the team’s conflict management behavior, respectively. The boundary spanner’s inter team sense of power has an indirect effect on the relationship between boundary spanner’s intra team sense of power and the team’s conflict management behavior. The main theoretical value of this paper is that it provides a new perspective to explain the occurrence mechanism of the team's conflict management behavior based on the power effect, and provides guidance for managing conflicts between teams from two aspects of the power allocation within teams and the power allocation between teams.
Key words：multi-team system; boundary spanner; sense of power; conflict management
中图分类号：F272.9
文献标识码：A
文章编号：1005-1007(2020)07-0071-14
收稿日期：2019-12-27
基金项目：国家自然科学基金项目(71702043)；河北省自然科学基金项目(2019202343)。
作者简介：牛楠，女，河北工业大学经济管理学院博士生，河北大学管理学院教师，主要从事多团队系统研究；刘兵(通讯作者)，男，河北工业大学经济管理学院教授，博士生导师，主要从事人力资源绩效管理研究；李嫄，女，河北工业大学经济管理学院副教授，主要从事高管团队、职场宽容研究。
责任编辑 王丽英