高管团队特质与制造业服务化介入

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高管团队特质与制造业服务化介入：基于中国制造业上市公司的实证分析

摘 要： 本文从企业高管团队人员结构的层面分析上市制造企业服务化的介入以及介入程度问题，描述性统计表明进行服务化的上市企业在2010-2015年期间的占比有小幅下滑，但总体介入程度则有所提升。实证结果表明，高管团队的人员结构会对企业介入服务化产生影响，高管团队的年龄、任职期以及学历水平的结构都是影响企业介入服务化的重要因素，高管团队社会属性断裂线与制造企业介入服务化的可能性呈负相关关系，而信息属性断裂线的拉大则有利于企业介入服务化，董事长的个人特征总体上对企业介入服务化有显著的影响，高管团队的人员大幅度更替以及更换了外来的董事长对于企业进行服务化会产生不利的影响，但总体上除了高管的学历水平以及高管团队人员的更换等少数指标，高管团队人员结构对于企业介入服务化的程度基本不会产生显著的影响。

关键词： 服务化； 制造业企业； 高管团队； Heckman两步法

一、引言

制造业的服务化是近年来的一个理论研究热点，这源自于上世纪八十年代以来制造行业所经历的“服务革命”[1]。根据Fang等针对全美制造企业的统计，顺应服务化转型趋势潮流的制造企业超过了六成，服务化的企业竞争力由之获得了极大的提升，这也使得针对企业服务化的主题研究近年来经历了爆发式的增长[2]。然而，尽管诸多理论研究揭示制造企业可以通过服务化赢得更广阔的发展空间，但现有的一些案例也指出企业通过服务化所能获取的收益在企业总营收中的占比却是非常有限的。

尽管通过服务化可以为企业开发出潜在的收益从而开拓未来更广阔的发展空间，但一些企业研究则指出，很多制造企业涉足服务创新的领域多数情况下是根据企业所处环境被动进行的战略制定，譬如受环境的变化、消费者偏好的改变、成本的激增等等驱使，而并非是自主的产业转型，转型的方式也更多是依赖于吞并或收购已有的服务企业，因为相比于对陌生行业领域进行大规模的投资，企业显然更倾向于接受现有成熟的设备资产乃至于人才技术[3]，这也就意味着企业是否愿意进行自主转型是存疑的。在笔者进行的调研过程中有一位经理就坦言，尽管市场空间不断被网络经济为代表的竞争者所蚕食，但他仍然相信随着技术的不断进步，通过产品改造的不断更新换代是完全可以赢回市场的，因此他们并没有太大的主观意愿涉足其并不熟知的服务领域。总体上，涉足服务业固然能为企业开辟更广阔的生存空间，但反过来，企业对于陌生领域需要进行大量的投资，可能力有不逮，使得企业至少在短期内出现利润下滑的迹象，这种现象被Gebauer等学者称为“服务化陷阱”[4]，由此对于企业管理层而言，风险必然也是必须考虑的一大因素。我国制造行业的企业高管们不愿意轻易尝试服务化或者对于服务化的介入程度并不深入，仅仅是浅尝辄止的现象相当普遍，由此可以感觉到的是企业人员层面的原因是很值得推敲的，有必要针对企业管理层人员结构的特征入手分析本文主题。企业高管团队成员的年龄结构、知识层面、行业背景或是心理差异等方面的特质以及差异性乃至于团队内部的断裂带等因素对于企业战略决策会带来一定影响。由此，将各种管理团队层面的因素纳入到本文的研究中去，通过对已有研究的分析，为“高层梯队理论”[5]在服务化的研究领域内寻找立足点，从而对促进和制约企业服务化策略开展的人际因素进行探索，并且解读出在制造业运营进程中企业的管理层特征是否对于企业服务化有所影响。

二、 文献综述和研究假设

从管理者特质角度分析企业运营问题的理论被称为高层梯队理论，是由Hambrick和Mason[5]提出的，该理论阐述了企业高管团队特质的重要性，它决定了高管们的认知结构进而影响到了企业的产出水平。学者们试图通过研究企业内部治理结构对企业创新战略实施及推进效果的影响，企业的服务化创新行为从属于企业的大战略，作为直接监督和控制的经营者行为的董事会，是企业内部治理结构的核心部门，因此，董事会成员的相关特质结构对于制造企业服务创新实施效果的影响是十分显见的。

(一)董事长特征与服务化创新战略的关系

首先对董事长的个人特征问题进行分析。在我国上市企业的权利结构中，董事长通常被认为是企业的“掌门人”，不可否认很多情境下领导的个人素质直接决定了组织的素质，也会对企业的战略规划产生莫大的影响[6]。因此，本文的研究应将董事长的特质纳入到研究框架之中。尤其是白手起家的董事长，企业完全由其打造，对企业有形无形的影响和控制是可以想象的，在企业决策过程中也具有终极裁定的权利。对于制造企业服务化的行为，显然带有一定风险，考验董事长的综合素质尤其是韬略能力，以及他们对失败风险的心理承受能力[7，8],而上述素质应当也是与董事长个人的年龄、性别、学历、任期等因素相关联的。一般情况下，初来乍到且年轻的董事长尽管也希望通过在短期内做出成绩以服众，往往愿意进行创新的尝试，但个人资历不够的情况下很难改变企业的管理决策风格，而且其承担风险的能力有限，对于战略上的变革不免踌躇。而任职期较长，对企业方方面面情况更为了解的董事长则在制定创新战略时更为稳健和自信，但必须指出的是在我国长任职期的董事长可能也是高龄董事长，其思想可能有趋于保守的态势，因此对于企业服务化变革的热情又会有所抑制。而学历以及性别也同样会对董事长的决策产生影响，高学历董事长所获取的信息资源相对更为丰富，对于战略变革更有把控力，基于此本文提出以下假设。

假设1 董事长个人特征与企业介入服务化可能性及介入程度相关。

(二)董事长及团队成员更替与服务化创新战略的关系

董事的更替也是影响企业战略持续稳定的重要因素之一，而对于服务化而言，团队成员进行“换血”，引进更为年轻的高管人员，这有可能为企业战略转型铺平道路，但如果制造企业已经对业务进行了服务化转型，大量更换高管人员不利于企业的战略稳定，因此更换的程度可能是分析问题的关键。根据对研究的分析，我们发现国外学者普遍认为适当的管理人员更替往往可以为企业带来更好的绩效[9，10]，但国内的一些研究则认为高管的更替不会对企业的经营活动产生实质性影响[11]，观点上的对立有可能源自于国内外企业治理结构以及外部环境的迥异，国内更替后“入阁”的高管年资尚浅，大多不会立刻对现行战略进行大的变革。但如果更替的是董事长，特别是外部聘任的董事长，则有可能考虑做工作思路上的调整，而相对而言，如果内部人员继位为董事长，则可能维系原有的企业战略[12]。因此，无论是管理团队还是董事长的更迭，都有可能影响到企业服务化战略的实施与持续，据此本文提出以下假设。

假设2 高管团队与董事长的更替与企业介入服务化可能性及介入程度相关。

(三)高管团队传记特征及异质性与企业的服务化战略

1.高管团队的年龄结构对制造企业服务化的影响

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不同年龄段的高管们由于其所处的时代背景，对于创新活动的认知存在一定差异，一些经验证据也表明大龄的高管们更看重财务以及职业安全性，因此安于现状，不轻易做出改变的“组织惰性”[13]容易在老龄高管较多的组织环境内滋生，学习新思想和新行为上有更大顾虑而对变革出现心理抗拒的状态，因此对企业战略决策的创新产生抵触[14]。Bantel和Jackson的研究证实高管团队随着其成员年岁的增长，倾向于制定相对较为保守的公司战略，这可能导致企业丧失战略机会[15]。Wiersema等则通过对美国近200家金融企业管理团队的数据分析也证实了年龄构成对企业战略变革的影响，结果也表明年轻的团队更热衷于大胆的变革[16]。年轻的高管更喜欢冒险，对职业与财务安全有更长的预期，国内学者的研究基本证实了高管团队平均年龄与企业创新绩效负相关的观点[17-20]。但也必须指出的是，对于制造业的服务化行为，过于年轻的管理团队处事上难免浮躁，可能会在对外部人文环境缺乏足够了解的情况下盲目展开变革，由此难免遭遇到创新过快带来的问题。对于高管团队内部年龄结构与企业创新活动之间的相关性，研究结论的争议则更为明显，Bantel和Jackson的实证研究表明团队成员年龄差异如果较大，会使得成员之间无法分享相同的价值取向，心理也无法产生共鸣，组织内人际吸引力不够，因而年龄接近的团队内，人员结构相对稳定，这有利于企业创新战略实施的长期性[15]。Wiersma等的研究指出年龄接近的高管之间可能分享相同的价值观，从而使得彼此间的沟通更为顺畅[16]。肖挺等实证研究表明年龄异质性与企业商业模式创新绩效呈负相关性[21]，谢凤华等则认为管理者年龄差距拉大对于企业研发绩效没有显著的影响[22]。承前所述，年轻的团队的确会在创新上拥有更多的热情，但过于年轻的团队在服务业务创新的过程中由于缺乏对外部人文环境的了解，而且业务转型所依赖的资源信息人脉通常不如“大龄”高管，不容否认的是适度的年龄差距可以带来相对丰富的思维以及参考决策，但年龄差异过大所产生的“代沟”问题也会加大彼此间的沟通难度，从而影响到服务化的实施。到底哪一种论断在现实中更为准确，有待于实证的检验，因此，本文提出以下假设。

假设3 高管团队的平均年龄及其异质性与企业介入服务化可能性及介入程度相关。

2.高管团队的学历结构对制造企业服务化的影响

应该指出，“高层梯队理论”的研究中，对于高管受教育水平主要的研究点分为学历及专业方向两个问题。对于后者，现有文献实证研究科学性显得有些不足，但大学期间的专业方向虽然不能说对管理者的思维方式不重要，但由于专业方向比较复杂，不利于计量研究。而且比较而言，学历虽然无法直接与管理决策能力挂钩，但通常接受过更高教育程度的高管一般具有较强的学习与思考、洞察等能力，从而在决策制定与实施方面拥有相对稳定的决策能力。创新能力的开发也有赖于决策人员对前期信息的处理过程，需要个体具备一定的知识储备、有效的识别机会，这与高管人员所接收的教育水平和学习锻炼有着紧密的相关性，但是否学历越高这种趋势是否就越为明显？虽然现有的文献大多证实高学历有利于企业的创新绩效[16，20，23]，但目前我国在职的高等教育其知识传授作用远低于人际交往层面的作用，事实上这种现象在一些高校所组织硕士以及同等学力教育培训班中屡见不鲜，在此类教育中学员们之间所维系的人际网络可以为彼此的企业经营活动寻找到更为丰富的外部资源。但企业在创新研发乃至战略变革等方面的活动也需要专业领域相关知识，尤其是以高科技为依托发展起来的现代生产型服务业需要管理团队具备一定专业性的知识储备以及认知能力，而不仅仅是社会资源的拓展。

与此同时，高管受教育水平的差异程度也会对创新行为产生影响。学者们认为高管之间也不可忽视如果成员间学历差距过大可能导致的沟通问题，尤其现在的情况是由于特定的历史背景，在我国企业管理层中年长的董事缺乏正规的经营管理教育，比较多的依据过往经验来经营企业。由于中国文化传统中“打江山者坐江山”的思维，他们在企业中掌握较大的话语权，如果他们思想上倾向于保守，这也有可能使得企业在服务创新问题上处于举棋不定的状态。但也有学者认为高管团队成员间受教育背景的多样性可以使他们从不同的角度来分析一个复杂的问题，这有利于改善企业的决策质量[15]，对于企业的创新行为肯定是有积极作用的。综上所述，学历结构与服务创新之间的相关性也是值得推敲的，由此，本文提出以下假设。

假设4 高管团队的学历水平及其异质性与企业介入服务化可能性及介入程度相关。

3.高管团队的任期及异质性对制造企业服务化的影响

高管的任职期长短决定了其在企业乃至行业中所能掌握和控制的资源，这对于企业进行战略转型方向把控的稳妥性，企业由此也更具有勇气进行大胆创新[24]。从另外一个角度来讲，在平均任期较长的高管团队中，成员之间彼此进行沟通与磨合的机会越多，彼此发生矛盾冲突的可能性会有所降低，对于企业的凝聚力有所帮助，也有助于形成组织共同的愿景。但也正因为如此，难言其对于企业战略创新能带来积极的帮助。Finkelstein等的研究就显示，长任职期的团队倾向于采取持续稳定的企业战略而不做轻易的变革，随着高管团队成员组织任期的延长, 行为稳定性会加强, 成员的依赖性会增强, 同时会倾向于抵制变革和厌恶风险, 创新热情会下降, 在战略制定和政策选择上更趋保守性，而且这种态度在动荡不安的环境中显得更为明显[25]。而成员间任期的差异程度也会对企业的战略变革造成影响，在我国各级单位中，论资排辈观念还是组织文化中的一部分，因此企业管理团队中“老资格”高管的意见更受董事会的重视，成员彼此间任期长短差异度大会导致企业团队成员间的沟通存在障碍，甚至引发思想冲突，不利于加强企业的凝聚力，那么也就无从谈起进行集体合作创新的土壤根基。Amason和Sapienza则认为高管任期长短及其异质性对于企业创新的影响应当结合企业所处的外部环境进行探讨。其实证结果表明，当企业处于不稳定的时期，团队短任期、且成员任期彼此间高异质性的特征更有利于企业获得更好的创新绩效，而在环境安定时，则保持长任期、异质性小的团队对企业发展更为有利[26]。总的看来，高管团队任期及其异质性与企业战略创新的相关性是较为复杂的，有待进行检验。综上所述，本文提出以下假设。

假设5 高管团队的组织任期长短及其异质性与企业介入服务化可能性及介入程度相关。

(四)高管团队断裂线与企业的服务化战略

现在针对高管团队研究不再仅仅只关注于研究成员个体传记特征以及异质性的问题[27]。随着研究的深入，学者们开始涉足于分析多重特征共同影响下高管团队断裂线对于企业经营活动的影响，并藉此对管理团队与企业绩效关系等多方面问题做更为深入的分析和解释[28]，高管的年龄、性别、学历以及任期等人口传记性特征的共同作用为进行分类提供了理论基础[29]。换言之，断裂线可以被理解为实质上是对异质性问题的综合性分析，这种基于断裂线进行的分类会直接影响成员的处事心态，进而影响到企业的战略经营活动。根据学者们的观点，由断裂线所形成的子群对于企业经营发展是否有利，取决于断裂行为是由社会属性造成还是信息观点所造成。通常认为，社会属性所造成的断裂线对于企业的经营发展是不利的，这是由于在社会属性断裂线所形成子群之间团队任务以及关系冲突会显著地增加[30]，从而减少了企业管理层成员之间的有效沟通，而且成员彼此之间由于社会属性断裂线的存在，也不易打造共同的愿景，成员们致力于通过不同的方式实现各自私人的目标[31]，而不愿进行有效的沟通与合作，降低了工作效率,难以顺利完成既定的组织目标[32]。此外，不同子群的管理团队成员之间可能存在的偏见也会进一步影响到成员间所要做出的信息交换等能力[33]。而在信息属性所形成的子群内，高管团队断裂线所带来的却也并非只有消极的影响因素，根据Berzukova等[34]的研究指出，此类断裂线在信息加工方面的积极效应远大于前文所述有社会属性所导致分割沟通不畅的负面问题。子群之间对于信息属性上的差异相对更为包容，一般认为这种差异性可以被理解为一种积极的差异[35]。综上所述，断裂线对于企业战略转型行为的影响取决于断裂线的属性，本文提出以下假设。

假设6 高管团队的断裂线与企业介入服务化可能性及介入程度相关。

三、 数据采集及变量指标设计(一)样本资料来源及处理

从企业层面分析论证服务化的问题，需要借助大量的微观企业样本，这方面我国与国外存在巨大差距。国外政府或商业机构构建了大量优质的企业数据库，可以动辄汇聚上百万企业数据，经常性地从制造企业的服务性收入角度收集企业的相关指标，为西方学者开展相关研究奠定了坚实的基础。应该说从服务化角度入手建立指标体系是目前国内企业数据库建设与管理者所忽视，或者说国内数据库并未重视从服务化角度入手收集企业数据，这也是进行国内该领域的研究目前亟待解决的。

本文选择我国上市公司作为研究样本，所需样本企业数据信息采自于CSMAR数据库以及新浪财经网，企业来自于汽车、家电、电子以及钢铁等四个行业部门。本文希望获得工业企业服务性的创收，承前所述，采纳上市企业为样本分析服务化问题，但由于我国上市制造企业服务创新收入为非指定公开披露信息，只能根据现有财务报表指标数据技术处理获得。服务性业务收入既然没有公布，也没有任何一家工业企业通过何种方式告知是否进行了服务化，现有的研究在技术指标的处理上也都存有一定的瑕疵，而且在技术操作上并不翔实具体，服务化收入理论上应当包含在利润表的“其他业务收入”项目中，但目前报表统计的成例是将“其他业务收入”项合并在“产品销售额”栏目内，因此无法直接获得该项数据。根据会计等式：“收到的其他与经营活动有关的现金=营业外收入相关明细本期贷方发生额+其他业务收入相关明细本期贷方发生额+其他应收款相关明细本期贷方发生额+其他应付款相关明细本期贷方发生额+银行存款利息收入”，因此“其他业务收入”可以通过反向利用“收到的其他与经营活动有关的现金”核减其他几项获得，这些数据指标可以从“现金流量表”以及“利润表”对应项目一一获得。当然，“其他业务收入”指标在《会计通则》中的解释是“企业除主营业务以外的其他附带业务所取得的收入，材料销售收入(企业生产销售的残次品、附产品、废品和下脚料收入)、无形资产转让收入、以经营租赁方式固定资产出租收入、代购代销、包装物出租收入等。”显然，除了服务性收入，还包含了其他一些杂项收益，因此在得到“其他业务收入”项后，本文在“其它业务收入”项中剔除一些杂项收入后的值作为服务型业务收入，以该项数值占企业产品销售额的比重作为服务化程度的表征，如该值为正则表明企业进行了服务化，若为零则视作为未进行服务化的企业由于编制表格所依据的收付实现制以及权责发生制的不同，本文采取的指标核减法有可能导致出现一部分负值，一般也处理为零，即认为其是未进行服务化的企业。。为求得数据可靠性，对样本中所包含了的企业进行了走访求证，结果也基本证实了本文的猜想，这也就表明本文的方法是可靠的。排除了长期亏损以及数据整理过程中出现极端数据且无法得到合理解释的企业样本，这样共收集了306家企业作为研究样本，其中包含汽车企业90家、家电企业38家、电子企业82家以及钢铁企业96家。

(二)变量设定

采用Logistic模型来分析制造企业服务化过程中高管团队人员因素的影响，通过以下计量模型进行估计工作

根据前文的技术方法阐述，本文设置了两组反映企业服务化情况的指标作为前因变量，其一为表征服务化介入的变量Ser：为虚拟变量，是对企业在2010年以及2015年两个年份内是否进行业务上的服务化转型进行判断的指标[36],如果企业在某一年存在服务化所带来的营业收入，则该值赋值为1，否则为0；其二在两个年份内刻画服务化程度的变量Serd：为企业具体服务性收益在其总营收中所占的比重(介于0-1之间)。

2.影响服务化及程度的因素

本文的解释变量主要就是前面所提到的反映高管团队的各类人员结构方面的信息。由于本文考察的是两个特定年份企业服务化状况，考虑到人员对政策影响滞后性的问题，将选择此前一年(即2009年以及2014年)的企业董事会高管特质情况进行分析。此处，考虑到成员需在管理层有一定的年资才能对企业政策产生影响，因此选取在一届董事会任职期超过一年的董事成员作为指标值计算的对象，这样就使得高管特征与企业战略创新政策的关系相对较为密切。具体指标设置如下。

(1)董事长个人特质指标，包括董事长年龄(Cage)、董事长性别(Cged)、董事长任期(Cten)以及董事长学历(Cedu)以考察其在企业服务化的特质。因为五年之内不少企业存在董事长的更替，故上述指标反映的大多不是同一人，所以都存在变化。

三季报中，公司还对全年业绩做了预测。基于当前公司主营产品市场行情，至下一报告期末，在市场行情不出现较大波动的情况下，预计2018年度实现归属于上市公司股东的净利润为23600万元至27600万元，基本每股收益0.3990元至0.4666元。

(2)高管团队人口传记特征均值类指标，包括高管团队的年龄均值(Tage)，任期均值(Tten)以及学历均值(Tedu)，即各位高管特征值的算数平均值。为防止出现变量均值为零而影响后文异质性的计算，各变量取值从1而非零开始由低至高设定(特别是在性别指标上)，其中，年龄与任期取值到月份(即取小数点后一位)，对于教育水平，此处设定高中及以下学历水平为1，大专为2，本科为3，硕士(双学士)取值4，博士及以上(博士后)取值5。另外，根据前文中的阐述，各项人口传记性特征与企业服务化之间关系大多较为复杂，此处通过设定各指标值的平方项以捕捉非线性关系的可能。

(3)高管团队人口传记特征异质性指标，企业高管成员结构最为突出的体现在异质性问题上，因此此处设定年龄异质性(Tagedif)、任期异质性(Ttendif)以及教育水平异质性(Tedudif)，对这三个指标引入标准离差率的思想进行衡量，此处列举年龄异质性为例展示其计算公式

Tagedif=

(1)

上式中i为某家公司的编号，n为该企业高管团队中成员的人数。上述指标值越小说明高管特质的异质性程度越低，反之则越大。参照上式，任期以及学历等指标的异质性亦可以相同的方法进行计算。

(4)断裂线指标，对于断裂线的计算，目前使用最为广泛的方法是由Thatcher等(2003)提出的断裂线算子Fau。根据这一算子，断裂线强度表示在多项人口传记性特征上，成员间的差异性能够在何种程度上被子群之间的差异所解释(陈帅，2016)，Fau算子计算公式如下

Faug= g=1,2,…，S

(2)

上式中xijk表示子群体k中的高管成员i在传记性特质j上的取值表示子群体k中成员在特征j上的均值则表示在j特征上所有成员的均值表示在强行进行二子群体划分模式g下子群体k中的成员数量。当企业高管人数为n时，共有2n-1种分法，因此也就共有2n-1个Fau值，取其中最大的那个值作为群体断裂程度。但必须指出的是，当高管人数即n值较大时，计算将变得异常艰巨，根据对上式的观察，Fau本质上是一种接近η2统计量的测量指标，因此参考Jobson[37]针对η2的计算所提出的简单方法测算Fau值。

Faug==

SBS改性沥青混合料的碾压需遵循“紧跟、慢压、高频、低幅”的施工原则，对于本项目中的AC—16型上面层沥青混合料，适宜的碾压温度为130～150℃，碾压速度宜控制在4～5km/h，在碾压时需要注意，混合料的碾压速度应控制均匀。碾压完毕后及时对其压实度进行检测，对于不合格区域及时进行补压处理。

(3)

上式中ST为高管团队内成员间的总方差是子群体1与子群体2之间的组间方差与分别为子群体1与2之间的组内方差。当组间方差存在且组内方差接近为零时，断裂线将接近与1，这就是说两个派系间处于彼此对立的状态。

1.服务化与服务化介入程度

(5)高管团队及董事长更替指标，此处考察分析的是相对于2009年，2014年底高管团队成员的变化情况。简而言之，两个年份内所更替的高管在两期总成员人数中所占的比重，计算公式如下

对助力特性曲线改进的主要目的:基于对电液助力系统助力特性曲线的改进优化,使转向路感更加清晰,助力过程更加平稳;针对电动机和液压泵的配合响应情况,对助力曲线进行完善,使其更加环保,节能减排.

Tchangei,2014=(1-)×100%

(4)

上式中，Tchangei,2014表示在2014年i企业高管团队所更换高管所占比重，OTi表示该企业在两期内仍始终驻守在董事会内的成员人数，Ti，2009年以及Ti，2014表示2009年以及2014年公司董事会成员人数，用上式可计算高管的更换比率(0至1之间)。此外，还需构建董事长2014年的更替指标(Cchangei，2014)，根据前文理论阐述，如果继位董事长是原来团队中的成员，那么企业的政策有很大可能得以延续，因此若2014年时的董事长在2009年末时已“入阁”，则此时董事长更替指标为0(当然，也包括董事长未换人的情况)，否则为1。

3. 控制变量

企业经营管理过程中，还有诸多因素与制造企业服务创新可能存在相关性，会对企业战略决策产生影响。为消除不利于计量分析的因素，通过上市公司的企业报表数据，引入以下控制变量。

(1)公司规模(Scale)。规模较大的企业由于可以在融资、风险对抗等方面拥有优势，自然更有勇气进行战略上变革。本文以上市企业员工数量作为企业规模的表征，取其自然对数值以消除其偏度与异方差。

(2) 企业销售收入(Sale)。企业的销售规模反映其市场占有率，而对市场的覆盖也是企业进行创新的前提。试想若无广阔的市场，企业谈何将变革后的服务迅速传递给客户，从何缩短客户对企业所提供服务的认知接受过程。采用企业历年销售收入作为表征，同样取其自然对数。

(3)企业利润水平(ROA)。对于利润水平和服务化关系，承前所述虽然比较复杂，进行服务化的制造企寄希望变革为企业寻找到新的发展出路(Neely等，2008)，这些企业往往经营不善，因此追求更好的利润也是可以理解企业服务化的“推手”之一。

四、 实证模型与计量结果分析(一)高管团队结构对服务化介入的影响

根据前文理论假设部分的总结，对于断裂线问题的研究应当划分为两类，即社会属性断裂线以及信息属性断裂线，其根本差异在于断裂线测算所依据的特征不同。其中，社会属性断裂线(SFL)基于性别和年龄等特征计算(即式(2)中的j)*实证过程中最初还设计了高管团队性别特征及异质性的指标，但我国上市企业中女性高管数量极其有限， 据本文数据信息统计显示，2009年306家样本企业中女性高管人数共18人，2014年为15人。实证意义不大，但是仍可以用其计算企业的社会属性断裂线。，信息属性断裂线(MFL)则是基于学历以及任期进行计算获得。

p(ser=1|x)=

+ε

(5)

其中，Ser为企业在所研究年份是否进行了服务化的虚拟变量，若进行取值为1，否则为0；p为企业进行服务化的概率；x1，…，xk为影响企业进行服务化的各种管理团队成员结构因素，即前文所讨论的高管人口传记性特征、异质性、断裂线、更替率以及董事长个人因素等变量。根据假设推导中所提及，异质性对企业经营行为可能存在双向影响，因此，此处在解释变量中加入了各企业的高管特征异质性的平方项用以解释特征值与服务化之间可能存在的非线性关系。需要说明的是，异质性与断裂线实质上所刻度的是同一类问题，在回归过程中放在一个模型内可能会引发多重共线性问题，故分别置入两组回归式中进行估计。考虑到高管特征等因素对企业经营影响的滞后性，采用管理团队成员因素滞后一期(即2009年与2014年)的指标值对本期服务化虚拟变量进行回归。

表1报告了2010年以及2015年的Logistic估计结果，显示我国上市企业高管团队人员结构对企业参与服务化具有如下影响：在董事长个人特征层面，估计结果表明，董事长个人年龄的增长不利于企业涉足服务化，长任职期则正相关于企业服务化的概率，而且后者在2015年系数值有较大幅度提升，表明长任职期的高管在推动企业服务化进程中所起到的作用显得越来越重要。两个年份内结果出现差异的是董事长学历的估计系数，2010年董事长学历对于企业服务化没有显著影响，但在2015年，董事长的个人学历则正向影响企业服务化的决策。我国企业界中虽拥有大量高学历管理成员，但由于目前在职研究生培养体制并不健全，在职学习人员的兴趣更主要集中于社交圈的拓展而非对专业知识的汲取。但这种现象伴随我国近年来高校学历教育改革有所好转，在职研究生数量有所削减的同时增加了学历在知识技能体现方面的含金量，因此，董事长个人学历所代表的决策能力在企业经营中的重要性得到提升。从高管人口传记性特征来看，高管平均年龄越大，该制造企业进行服务化的可能性越低，反映出年龄老化的高管团队进行战略转型的态度将更为保守。而在后一个时段内，年龄造成的负向影响系数有所降低，这可能表明随时代发展，高龄董事对产业转型会有更深刻的认知，对战略转型的抵制有所松动。而平均任职期的延长以及学历水平的提升则正相关于企业进行服务化的概率，对企业内外环境有更清晰认知的基础上，更有勇气进行针对性的创新。团队知识化也是企业创新的基础，相比于2010年，2015年高管年龄的负向影响系数值有所降低，而另外两组系数有所上升。这可能表明随时代发展，管理层对产业变革会有更深刻的认知，高龄董事对战略转型的抵制有所松动，而高学历以及长任职期对于企业进行业务上的转型起到更大的推动作用。

在两时段内，三组高管团队特征异质性对于企业服务化的影响方向是基本一致的，服务化的可能性随高管团队彼此之间的年龄异质性增长先降低而后增加(“U型”关系)。对这一现象本文的理解是，年龄的差异使得沟通上的问题逐渐变得突出，彼此间固执己见，这对于业务上变革初始产生的是消极的作用，但年龄差距拉大到一定地步之后，高龄的董事也逐步开始接受角色上的转换，进行变革的可能性又会有所提升。估计结果表明，2010年的拐点出现在0.179*拐点的算法是通过导数计算，即一次项系数除以二次项系数的两倍后，取商值的绝对值所得。，2015年的位置则在0.091，这意味着现在的高管们因为年龄差异所导致的思想分歧可以更快地得到弥合，从而在战略上进行革新；另外两组异质性与服务化进入概率呈现出的是“倒U型”关系，教育异质性与年龄异质性对企业进行服务化可能性的影响方式也是先减后增的，学历差异拉大到一定地步后，高学历所代表知识化的高管将掌握企业战略的话语权，从而增加服务化的概率，两个年份的拐点分别在0.527和0.289，这也折射出在企业经营中高学历董事话语权在不断提升的态势；任期异质性也是如此，对企业服务化可能性的影响同样是先减后增，任期差异度拉大在伊始由于个体对环境的熟悉程度不同可能存在意见上的分歧，但随着任职期的延长，董事对于企业内外部资源条件有更清晰地认知，对于企业的服务化战略会有稳健地把控，因此，长任期对企业服务化变革应当有更积极的作用。两个时期内的拐点位置分别在0.667和0.655，两者相差无几。断裂线的估计结果基本证实假设6中的理论分析，社会属性断裂线负相关于企业服务化概率，但信息属性类断裂线的存在则有助于企业涉足服务化领域。五年内企业董事长如果进行的是外部更替会对企业进入服务化领域产生影响，而董事会成员的大幅度轮换同样不利于服务化政策的稳定实施。控制变量方面，企业的规模对服务化决策没有显著影响，产品的市场占有率以及利润率则总体上正相关于企业进入服务化的可能性。实证结果支持管理团队人员结构对企业进入服务化的概率具有显著影响的结论。需要特别说明的是，在企业联盟成为主流的当下，单独进行研发行为的风险越来越大，企业往往会选择与同行业共同进行研发的投入以分享技术或是商业模式创新带来的成果。从这个角度来看，企业进行服务化的行为受到行业的影响较大，因此需要在实证过程中控制行业特征以析出更为准确的实证结论。

表1 企业参与服务化模型的Logistic估计结果

   

变量20102015模型1模型2模型1模型2常数项11.524***(2.534)6.613***(0.786)8.230***(1.896)15.314**(6.418)Cage-0.081***(0.008)-0.070***(0.008)-0.067***(0.018)-0.065**(0.141)Cten0.124**(0.049)0.119***(0.030)0.273***(0.042)0.295***(0.044)Cedu0.005(0.081)0.007(0.070)0.663*(0.354)0.340**(0.141)Tage-5.758***(1.088)-5.059***(1.000)-2.719***(0.628)-2.205***(0.620)Tten0.664*(0.342)0.399**(0.159)1.191***(0.216)1.099***(0.203)Tedu8.731***(2.194)10.425***(0.919)9.359***(2.202)14.350***(2.402)Tagedif-28.520***(8.907)—-7.068**(3.087)—Tagedif279.884***(29.320)—38.810***(12.347)—Ttendif-14.541***(1.974)—-5.528***(0.471)—Ttendif210.898***(1.626)—4.219***(0.289)—Tedudif-12.761***(3.394)—-9.660***(0.960)—Tedudif212.107***(4.400)—16.663***(1.800)—SFL—-0.814***(0.251)—-3.151***(0.627)MFL—0.393**(0.188)—0.989**(0.428)Tchange2014——-2.768***(0.234)-3.209***(0.480)Cchange2014——-2.278***(0.322)-2.558***(0.334)Ln(Scale)-0.049(0.112)-0.116(0.113)-0.225(0.139)-0.429(0.340)Ln(Sale)0.397**(0.185)0.442***(0.085)0.112(0.116)0.335**(0.121)ROA0.053***(0.007)0.057***(0.007)0.101***(0.014)0.078***(0.015)行业效应是是是是观测值309309309309

   

伪R20.20940.18360.20450.2112

注：括号内为标准差，***、**以及*分别表示1%，5%以及10%的显著性，表3同。

(二)高管团队结构对服务化介入程度影响的回归分析

接下来考察各管理团队人员结构对企业服务化程度的影响。由于涉及到了断尾(truncated)数据的问题，因此本文采用Heckman[38]构造的两步估计法来解决计量问题，进一步考察高管团队人员结构对于企业服务化程度的影响。第一阶段引入企业是否进行服务化的虚拟变量(ser)，即前文所采用的Logit估计，而在第二阶段使用企业服务化收入占企业总营收的比重作为被解释变量(serd)，具体估计步骤如下。

第一阶段采用所有的企业样本(xi,serdi)=(xi1,...xin,serdi)，从而对选择模型进行估计

serd*=α0+α1x1+…+αnxn+ε

(五)握中铜匕首，粉锉楚山铁。义士频报仇，杀人不曾缺。可悲燕丹事，终被狼虎灭。一举无两全，荆轲遂为血。诚知匹夫勇，何取万人杰。无道吞诸侯，坐见九州裂。[13]

(6)

serd=max(0,serd*)=

   

(7)

serd为企业服务化的程度，是一个非负数，serd*为服务化程度的潜变量；x1,…，xn表示影响服务化程度的诸多影响变量，即企业高管团队各类型的人员结构因素。α诸值为各影响因素的估计系数，ε为残差项，服从标准差为δ的正态分布。通过极大似然估计方法计算出α以及δ，进而计算逆米尔斯比率λ项(Inverse Mill’s Rratio)，将该系数置入第二阶段线性函数应用选择样本进行估计，这样可以有效克服样本的自选择问题。由于λ与样本误差具有线性关系且保持了零均值的特征，从而保障估计结果的无偏性。λ的计算公式为

λi=λ(xiα′/δ′)=

(8)

φ(.)以及ø(.)表示标准正态分布的密度函数以及分布函数，Heckman两部法与传统的OLS的区别就在于加入λ，若λ显著不为零，表明模型存在样本选择偏差。

第二阶段的方程是线性方程，遴选出式(7)中结果非零的子样本，建立以下模型进行估计

serdi=α0+αi1xi1+…+αinxin+pλi+εi

(9)

在表2中报告了采用Heckman两步法主方程的回归结果，由于四组回归中的逆米尔斯比率λ值显著不为零，由此证明采用Heckman两步法的必要性。与表2结果不同之处在于，表2中的多数系数变得不显著，在2010年期间，两组回归都反映出高管团队平均任职期以及教育水平有利于制造企业业务中服务化元素的增长，三种异质性中只有任职期的异质性对与服务化的介入程度呈负相关性关系，且二次项均没有显著相关性，而董事长的个人特征对于服务化的介入程度基本没有显著影响，只有在第一组回归中个人任期延长对于服务化程度有微弱的正向影响，控制变量的实证结果与表2则基本一致。在2015年的估计结果中，可以发现此时除了高管团队的平均学历水平仍正相关于企业服务化程度，专业知识技能始终是主导企业业务转型的出发点，而团队的任期对于企业服务化程度的影响也变得不再显著了，可能说明随着服务化的大势已成，高管们并不需要依靠长任期去观察分析在业务活动中进行服务化转型的重要性。需要特别说明的是，两个时段内的作为异质性另外一种表征方式的社会属性断裂线以及信息属性断裂线对于企业服务化程度也都没有表现显著的相关性，董事长的个人特征对于企业服务化程度不会造成显著的影响，但高管团队的更替以及董事长的外部调换对于企业服务化程度是存在显著负面影响的。综合以上的实证结果，很明显地发现，管理团队特征主要影响的是企业是否进入服务化的决策，而对于服务化的程度则大多没有产生显著性的影响。仅有的两个能够得到证实的问题，其一是高管所接受的学历教育对于企业服务化程度有推动作用，换言之，高学历的团队更有自信和勇气推动服务化且应对业务转型所带来的风险；其二是管理团队轮换更替不利于企业服务化程度的推进，这一点结合表2的实证结果可以发现其与之前假设的逻辑推导有所出入，人员更替对企业战略转型带来的是负面的影响而非促进作用，这可能还是说明战略转型政策需要管理层在长期内的经营活动中求得意见上的一致，从稳定持续角度来讲，决策人员的轮换不利于此类政策长期实施。当然，表2中反映出来的诸多问题难以简单进行揣测，最大的问题是为什么服务化程度并不太受到人员成员因素的影响，对些许变量的显著与否如果强行想通过单纯的数据给出解释，难免有附会之嫌。在未来，希望结合企业案例进一步去分析主题。综合来看，两组实证研究的结论均表明企业管理人员的部分个人特征以及整体团队部分的特征结构对于制造业服务化战略存在现实的影响和作用，因此董事长的个人能力结构乃至管理团队的整合应当是企业服务化战略推进的题中之义。

表2 企业参与服务化程度模型的Heckman估计结果

   

变量20102015模型1模型2模型1模型2常数项8.894(7.170)22.911(18.476)8.524*(4.896)21.798(21.773)Cage0.035(0.025)0.031(0.065)-0.119(0.145)-0.057(0.045)Cten0.154*(0.086)0.091(0.254)-0.623(0.446)-0.298(0.234)Cedu-0.349(0.234)-0.172(0.786)-0.545(0.377)-0.584*(0.322)Tage-0.002(0.062)0.356(0.643)-0.342(0.397)0.224(0.182)Tten0.876***(0.189)0.600***(0.177)-0.623(0.431)0.516(0.400)Tedu3.176***(0.469)2.444***(0.314)3.916***(1.012)3.434***(0.883)Tagedif-4.092(3.446)—4.372(2.928)—Tagedif2-0.108(0.746)—-1.940(1.290)—Ttendif-6.498*(3.909)—11.033(8.6314)—Ttendif2-1.363(2.347)—-0.256(0.715)—Tedudif-5.153(5.336)—-5.059(11.095)—Tedudif217.145(35.430)—0.544(16.240)—SFL—-1.491(2.428)—0.850(1.986)MFL—2.711(2.022)—0.644(0.572)Tchange2014——-1.399**(0.706)-5.189**(2.840)Cchange2014——-3.352*(1.832)-5.006***(2.189)Ln(Scale)-0.467(0.344)-2.137(3.320)0.383(0.375)0.184(0.383)Ln(Sale)1.246***(0.200)1.642**(0.686)1.895***(0.328)0.967***(0.302)ROA0.052***(0.016)0.029***(0.009)0.461***(0.086)0.147**(0.072)行业效应是是是是λ5.174***(0.787)28.727***(14.815)8.181***(3.089)7.740

   

Chi24.365.154.116.38P值0.0380.0230.0230.018

五、 结论、建议与不足

本文的经验证据验证了高管团队人员结构在制造企业服务化过程中所起到的作用，主要结论包括以下几点：(1)两个年份内，进行服务化的企业比重有小幅下滑，但总体介入程度则有所提升，高管团队更替比率不高，团队有知识化的倾向，但年轻化趋势并不强，团队整体上董事成员年龄差距缩小，但任期与学历的差异度有所拉大。社会属性断裂线在拉大，而信息属性的断裂线则在缩小；(2)总体上，高管团队的人员结构会对企业是否介入服务化产生影响，但仅有少部分因素对于其介入服务化的程度会产生显著性的作用；(3)高管团队的年龄、任职期以及学历水平的结构都是影响企业介入服务化的重要因素，且三组异质性对于企业介入服务化的可能性存在转折性的“拐点”，但上述高管特征及其异质性中只有高管的学历水平提升对企业介入服务化的程度有显著促进作用；(4)高管团队社会属性断裂线与制造企业介入服务化的可能性呈负相关，而信息属性断裂线的拉大则有利于企业介入服务化，但两组断裂线对于企业的服务化程度没有显著的影响；(5)董事长的个人特征总体上对企业介入服务化有显著的影响，但除了个别年份的少数指标，对于企业服务化程度基本不会产生影响；(6)两个年度之间如果进行高管团队的人员大幅度更替以及更换了外来的董事长对于企业介入服务化以及介入程度都会产生不利的影响。

根据计量结果，提出以下政策建议：(1)必须重视与打造与企业服务化战略相匹配的管理团队人员结构，推动干部人员的知识化与年轻化。一方面吸纳年轻的经营管理及技术人才进入企业核心决策层，另一方面组织团队学习，应加强对管理人员的教育，在职教育应当成为企业提升管理人员知识结构的主要方式之一，促进企业对于服务化的参与，提升企业管理层对于服务化战略的认知，了解服务化趋势与之相伴的经营风险，培育企业进行服务化转型的内部资源与土壤；(2)加强高管之间的交流，弥合管理团队内部在决策上的分歧，在企业决策层面应设计科学的制度从而有效对决策话语权进行有效的分配，保持管理团队人员结构的稳定从而为企业实施服务化战略提供基础；(3)从计量结果上来看，作为企业“掌门人”的董事长理论上应当更多地从内部提拔，或者说通过在董事会内部进行培养接班的模式更有利于企业服务化政策的推进。

本文存在一些不足之处，在收集数据样本时刻意进行过行业的区分，初衷是在实证过程中进行分行业的探讨。但由于各个行业所能够获取的数据样本量不大，所以进行实证的条件不够充分，毕竟进行小样本估计可能出现较大的计量偏误问题，研究数据不连续也是影响实证结果稳健性的重要因素。笔者希望这些问题能够成为未来完善研究的主要方向，通过开发更广阔数据从而不断修正并获取更具价值的结论。最后，在企业服务化战略进程中有诸多因素会影响战略的实施效果，比如，企业自身的组织架构，高管团队的构成等，这些因素很可能对于“服务化-绩效”关系产生显著的调节作用，本文仅仅纳入了少数变量进行分析，显然是不够的，因此仅能作为国内该领域研究的引玉之砖，更深入的理论及经验研究有待学界共勉。

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Top Management Team Characteristics and Manufacturing Servitization Intervention: the Empirical Analysis of Chinese Listed Manufacturing Enterprises

XIAO Ting

(School of International Trade and Economics, Jiangxi University of Finance and Economics, Nanchang 330013, China)

Abstract：From the perspective of enterprise top management's team personnel structure, this article analyzed the problem of the listed manufacturers' servitization intervention and the degree of involvement. Descriptive statistics show the Chinese listed manufacturer companies' servitization level experienced a modest decline during the period of 2010-2015, but the overall involvement was improved. The empirical results show that the top management team of personnel structure will affect enterprises' servitization intervention. The age of the top management team, tenure and education level of structure are the important factors that affect enterprises involved in servitization. Top management team social attribute faultlines are negatively correlated with the possibility of servitization that manufacturing companies are involved in, and the widening of transmit information faultlines is conducive to servitization intervention of manufacturer enterprise. The personal characteristics of enterprise chairman overall can have a significant impact on the servitization intervention. The sharp change of top management team personnel and the replacement the chairman of the board from outside of the enterprise can produce adverse effect. But on the whole, apart from a few indicators, top management team personnel structure for companies involved in the level of servitization will not have a significant impact.

Key words：servitization; manufacturer; top management team; Heckman Two-step Estimation