组织—员工目标融合：内涵、测量与结构探索

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组织—员工目标融合：内涵、测量与结构探索

[摘要] 组织—员工目标融合作为一项基本的管理原则，目前尚缺乏合适的理论解释。基于相关文献和动机的自组织目标理论，将组织—员工目标融合界定为：企业努力协同组织目标与员工目标，使员工在努力实现组织目标的同时，也能够促进个人目标的实现。通过实证研究，开发了组织—员工目标融合的量表，包括利益共享、发展共生、命运共荣三个维度，对员工的工作满意度、组织认同和离职意向具有显著的预测作用。研究结果为组织—员工目标融合开发了新的理论和测量工具，并对管理者如何践行目标融合原则提供了新的启示。
[关键词] 组织—员工目标融合；融合原则；心理目标；自组织；量表开发
在移动互联网时代，企业发展对人才的依赖进一步增强。企业如何处理好与员工的关系，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而帮助组织实现目标，已成为企业需要面对的关键问题。管理者要想更有效地激励员工为实现组织目标而努力，就必须关注员工个人的工作动机。研究表明，个人目标作为个体渴望实现的未来状态，是动机形成的心理基础。(1)Dweck,C.S.,and Leggett,E.L.“A Social-Cognitive Approach to Motivation and Personality”.Psychological Review,1988,95(2): 256-273.因此，在管理中关注员工内心的目标，协调好组织目标与员工个人目标之间的关系，促进组织与员工的目标融合，这对构建积极的组织—员工关系和激励员工都具有重要的现实意义。
目标融合原则最初是由美国学者麦格雷戈(McGregor)提出的一条基本管理原则，指组织要创造条件，帮助其成员达成自身的目标，同时成员能追求组织的成功。它强调企业需要同时兼顾组织和员工个人的需要，找到双方的一个契合点，使组织可以和员工相互协作，共同发展。(2)McGregor,D.The Human Side of Enterprise.New York: McGraw-Hill,1960.目标融合的思想具有重要的理论与实践价值，不仅引起学术界的重视，也受到企业界的广泛关注。例如一大批现代优秀企业坚持人本管理思想，自觉设计和实施员工持股计划、利润分享计划、员工职业生涯管理计划，保障员工的工作—生活平衡，完善授权制度等。然而，组织—员工目标融合的概念在管理学现有研究中还没有得到清晰的界定，内容和结构尚未明确，测量工具缺乏，其解释力和预测力难以检验。为了解决这些问题，本研究旨在分析“组织—员工目标融合”概念内涵，探索其内容结构，并开发一套有效的测量工具，以便为系统地推动组织—员工目标融合的研究奠定良好的理论与技术基础。同时，这些问题的解决对管理实践也具有重要的指导和借鉴价值。
一、理论基础与概念界定
(一)理论基础：人类动机的自组织目标理论
越来越多的理论揭示出个人目标在动机形成中的基础性作用。然而，目标的定义与概念界定在管理学与心理学研究中并不完善。随着目标理论的发展，多种不同的目标概念涌现出来，例如任务目标、个人目标、未来目标、成就目标、社会目标，等等。为了更加深入地揭示个人目标与动机的关系，基于人类心理的自组织模型，笔者之一提出了动机的自组织目标理论，为理解人类动机提供了全新的理论基础，而且几乎整合了现有动机理论的合理之处。(3)章凯：《动机的自组织目标理论及其管理学蕴涵》，载《中国人民大学学报》，2003(2)；章凯：《目标动力学——动机与人格的自组织原理》，北京，社会科学文献出版社，2014。本文选择自组织目标理论作为理论基础，分析和探索组织—员工目标融合的概念内涵、结构维度及其预测效应。
自组织是相对于组织而言的，是指系统不需要外界特定的干预就能够通过内部子系统之间的合作与竞争形成新的结构。(4)哈肯：《信息与自组织》，成都，四川教育出版社，1988。人类心理的自组织模型认为，在人的心理系统中存在一类动力性变量，它们组织和驱动个体的行为，即心理目标。心理目标是个体内心世界渴望实现的、有价值的、相对稳定的未来状态，它一旦形成，就具有动力性和自我驱动的倾向。在此基础上，动机的自组织目标理论主张，在一定情境下，个体的心理目标之间存在协同与竞争关系，当其中一种或几种目标被激活而成为优势目标后，就会形成相应的动机，驱动个体选择适宜的条件并发动行为，努力使目标所包含的未来状态走向现实。
(二)目标融合概念的提出与发展
组织—员工目标融合涉及组织与员工双方的目标在管理体系中的地位和关系。早期的经典管理理论主要强调通过外部控制的方式使员工完成组织目标，这些经典管理理论隐含的假设是：员工如果追求个人目标的实现，就会阻碍甚至破坏组织目标的实现，因此员工必须调节自身目标以适应组织的需要。这与X理论对于人性的假设相一致。从此人性观出发，X理论主张组织必须对员工进行控制、监督与惩罚，以迫使他们为实现组织目标而努力。也有一些组织理论学者认为，个人不可能被完全束缚在组织角色里，组织应重视员工的个人需求。巴纳德在其组织理论中认为共同目标是组织的基本要素，主张在组织中人们必须协作并保持组织整体与个体之间的平衡，正式组织的要求应和员工个人的需求结合起来(5)Barnard,C.I.The Functions of the Executive.Boston: Harvard University Press,1938.，这在管理思想史上是一个重大突破。
随着企业在管理实践中逐渐关注员工的需求与目标，管理方式也逐渐远离刚性而趋向柔性。在这样的背景下，麦格雷戈提出了Y理论，认为人类并不是天生厌恶工作，主动去工作还是逃避工作都完全是可以人为控制的。企业要想促使员工朝着组织的目标努力，不能仅仅依靠外在的控制和惩罚的威胁。当员工有了自己承诺的目标，自然就会自我指导与自我控制。基于Y理论，麦格雷戈提出了管理的“融合原则”(the principle of integration)，认为组织要创造条件促使员工实现自身的目标，同时又能追求组织目标的实现。(6)McGregor,D.The Human Side of Enterprise.New York: McGraw-Hill,1960.要实现组织与员工目标的融合就需要同时兼顾组织和个人的需要，找到双方的一个契合点，使组织和员工个人可以相互协作、共同发展。麦格雷戈也提到，组织目标与个人目标绝对完美的融合可以说是不现实甚至是不可能的。因此，目标融合这一原则实际上是希望寻找到一种理想的融合程度，在这种理想状态下，员工实现自身目标的最佳途径是通过为组织效力并实现组织目标。进入21世纪以来，将企业视作组织与员工的利益共同体，促进组织目标与员工目标的融合，为员工创造环境与条件，让其在努力实现组织目标的过程中同时实现个人目标，这已经成为很多优秀企业处理组织目标与员工目标关系的基本取向。(7)章凯、李朋波、罗文豪、张庆红、曹仰锋：《组织—员工目标融合的策略: 基于海尔自主经营体管理的案例研究》，载《管理世界》，2014(4)。
(三)组织—员工目标融合的概念界定
麦格雷戈提出的目标融合原则是指组织创造条件，使员工在实现自身目标的同时也能追求组织目标的实现。根据自组织目标理论和人性的“目标人”假设(8)章凯：《目标动力学——动机与人格的自组织原理》，北京，社会科学文献出版社，2014。，人在本质上是一种由心理目标驱动的、自主寻求意义的观念性生命。心理目标引导和驱动着个体心理系统走向可能实现的未来状态，是动机产生的心理基础，寻求自我实现是其基本属性。本研究认为，组织和员工目标的融合一方面体现为二者目标的协同性，另一方面体现为二者在实现过程中的相互促进和共同发展。
本文所言员工目标正是指员工的心理目标或个人目标，而非员工在为组织工作过程中的具体工作目标或任务目标。对员工个人而言，其心理目标是个体渴望实现的、相对稳定的、有价值的未来状态；而对于组织来说，其目标是组织渴望实现的、基于组织价值观构建的有价值的未来状态。因此，本文将“组织—员工目标融合”界定为企业通过组织文化建设和管理机制设计，努力协同组织目标与员工目标，使员工在为实现组织目标而努力的同时，也能够促进个人目标的实现。需要指出，个人的心理目标既可能是利己的，也可以是利他的，这取决于员工个人的价值观。
二、组织—员工目标融合的量表开发与结构探索
(一)内容研究与初始量表编制
由于组织—员工目标融合的内容和结构在已有文献中尚未得到清晰的结论，本研究首先采用质性研究方法对其进行探索。具体说来，我们主要遵循辛金(Hinkin)提出的量表开发程序。(9)Hinkin,T.R.“A Brief Tutorial on the Development of Measures for Use in Survey Questionnaires”.Organizational Research Methods,1998,1(1): 104-121.首先，通过焦点小组访谈(focus group interview)的方式进行开放式调查，获得作为研究基础数据的文本内容材料，它们是量表条目内容的初始来源；其次，基于理论分析与文献回顾，对所获得的内容描述进行筛选与编码，通过内容分析法对条目进行整理与分类；最后，将整理好的描述内容编制成满足问卷调查要求的测量题项，生成初始的测量量表。
参与焦点小组访谈的人员均为在职MBA学员，他们来自几所研究型大学，分布在国有企事业单位、民营企业及外资企业等组织类型中，分为35个小组。各小组成员先阅读指导语中对组织—员工目标融合的含义说明，然后就“组织与员工目标融合有哪些具体内容与表现”进行讨论并形成小组意见，回答的每一条内容必须获得小组半数以上成员的赞同。通过焦点小组访谈，遵循规范的量表初始项目开发程序，结合专家咨询，我们最终得到了23个测量题项，并编制了组织—员工目标融合的初始量表，用于后续的因子结构探索。
(二)量表检测与结构探索
1.研究样本
基于23个题项的初始量表，我们编制了正式问卷。问卷中每个题项采用5点量表，并包含性别、年龄、受教育程度等人口统计学信息。样本一来自北京某研究型大学商学院硕士学位课程进修班的在职学员，共计发放问卷296份，收回问卷282份。后续进行了问卷检查，最终得到了有效问卷274份，有效回收率为92.6%。样本的人口统计学分布情况是：女性占比64.6%；平均年龄为30.3岁，标准差为4.4；本科及以上学历占比97.1%。
2.探索性因子分析
本研究运用SPSS24.0对样本一的数据进行探索性因子分析。采用主成分分析法提取因子，采用斜交旋转法进行因子旋转，最终保留了14个题项。这些题项意义清晰，并且在所属因子上的载荷值均高于0.6，且交叉载荷均小于0.35，多数小于0.30。它们分别属于三个特征根大于1的因子，且该三因子结构累计方差解释率达到64.6%。根据每个因子所包含题项的意义，我们将三个因子分别命名为利益共享、发展共生、命运共荣。探索性因子分析结果如表1所示。
表1组织—员工目标融合的探索性因子分析结果

利益共享(因子1)。有5个题项在该因子上载荷较高，主要体现为组织与员工在物质利益层面的目标融合。利益共享体现了组织在追求经济利益的同时，能够重视员工的薪酬水平，并构建公平公正的薪酬分配体系，使员工个人为组织作贡献的同时能够得到相应的利益回报，保障员工与组织共享组织发展的经济成果。
发展共生(因子2)。有4个题项在该因子上载荷较高，主要体现为组织与员工在发展层面的目标融合。员工往往希望在为组织工作的过程中提升自己的能力，促进自身的职业晋升(如获得晋级)和人格发展(如感觉自己变得强大)。组织的发展会为员工个人的发展提供平台，而员工个人的发展又会反哺组织。发展共生体现了组织与员工在发展过程中相互促进，共同成长。
命运共荣(因子3)。有5个题项在该因子上载荷较高，主要体现为组织与员工在精神层面的目标融合。命运共荣表示员工从内心深处认同组织的使命与愿景，员工理想与组织追求相一致，并且员工愿意为实现组织目标而努力奋斗甚至牺牲个人利益。
为了检验量表的信度，我们对每个因子的测量题项进行了内部一致性检验，结果显示，利益共享、发展共生、命运共荣三个因子测量题项的克隆巴赫 α系数分别为0.85、0.75、0.87，均满足组织管理研究中认可的标准，这表明上述三因子各自的测量题项具有良好的内在一致性。
(三)验证性因子分析与结构检验
1.研究样本
经过探索性因子分析，最终得到了14个题项的组织—员工目标融合量表。基于此，我们编制了正式问卷，收集样本二的数据用于量表的结构检验。问卷中每个题项采用5点量表，并包含性别、年龄、受教育程度等人口统计学信息。样本二来自北京某研究型大学商学院MBA学员，共计发放问卷280份，回收问卷269份。经过问卷整理，最终得到有效问卷261份，有效回收率为93.2%。样本的分布情况如下：女性占比58.6%；平均年龄为30.0，标准差为4.0；本科及以上学历占比99.2%。
2.验证性因子分析
基于样本二的数据，我们运用Mplus7.4对因子结构进行验证。结果显示，卡方为138.4，自由度为74；RMSEA值为0.07，SRMR值为0.05，均小于0.08，表明模型拟合理想；拟合指数CFI和TLI分别为0.93和0.92，均大于0.9，也达到了良好拟合的标准。因此，组织—员工目标融合的三因子结构与样本二数据有较好的拟合度。另外，在验证性因子分析过程中，本研究对各潜变量包含的观察题项进行评估，考察每个题项在对应潜变量上的因子载荷以及相应T检验水平和残差。检验结果显示，14个测量题项的标准化因子载荷值均大于0.55，相应参数估计的T检验也均符合要求。
(四)信度和效度检验
我们采用样本二的数据，对量表的信度和效度进行了进一步检验。信度主要通过克隆巴赫α系数和组合信度(CR)来进行判别。利益共享、发展共生、命运共荣三个因子的 α系数分别为0.85、0.77、0.85，均大于0.7；三个因子的组合信度(CR)分别为0.85、0.81、0.86，均大于0.6，满足测量学标准。这表明上述组织—员工目标融合量表具有良好的信度。效度检验包括内容效度和结构效度。内容效度是由严谨的研究程序来保证的，结构效度分别通过聚合效度和区分效度来进行检验。计算结果表明，三个因子的平均方差提取量(AVE)均大于0.5，说明本量表具有良好的聚合效度；各因子的AVE平方根均大于因子间的相关系数，说明量表具有良好的区分效度。
三、组织—员工目标融合的预测效度检验
运用实证研究方法来定量检验组织—员工目标融合量表的预测效度。具体而言，我们选择员工的工作满意度、组织认同以及离职意向作为关联效标，探索组织—员工目标融合对员工工作态度的预测效度。
(一)预测效应假设
1.组织—员工目标融合与工作满意度
提升工作满意度的关键是增强员工在工作中的积极情绪体验。根据情绪的认知—评价理论，与个人目标发生关联是情绪发生的首要条件。(10)Lazarus,R.S.Emotion and Adaptation.New York: Oxford University Press,1991.根据情绪的目标结构变化说(11)章凯：《情绪的目标结构变化说与情感管理的发展》，载《中国人民大学学报》，2004(3)。，有利于个体心理目标实现的事件会引发积极情绪，阻碍或破坏心理目标实现的事件会引发人的消极情绪。当组织与员工目标融合程度提高时，员工在努力促进组织目标实现的过程中，也有助于实现个人目标，因此可以引发积极情绪，提升工作满意度。因此，我们认为组织—员工目标融合可以提升员工的工作满意度。此外，员工的工作满意度也会受到个人特质的影响。研究发现主动性人格对个体的工作满意度有积极作用。(12)Prabhu,V.P.“Organizational Change and Proactive Personality: Effect on Job Performance and Job Satisfaction”.Journal of Applied Business and Economics,2018,20(4): 178-202.然而，主动性人格是个体相对稳定的人格特质，而组织—员工目标融合反映了员工与所在组织的关系，与组织情境相关。因此，在控制相对稳定的主动性人格这一人格特质后，组织—员工目标融合对员工工作满意度的预测仍有独特贡献。也有研究表明，领导—成员交换关系质量(LMX)可显著提升员工工作满意度。(13)Li,N.,Liang,J.,and Crant,J.M.“The Role of Proactive Personality in Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior: A Relational Perspective”.Journal of Applied Psychology,2010,95(2): 395-404.领导—成员交换关系质量体现的是领导者与下属之间在工作中的对偶关系状态，而组织—员工目标融合体现的是组织和员工之间的关系状态，它虽然与LMX有一定的交集，但并不重合。因此，我们推断：在控制LMX之后，组织—员工目标融合对员工工作满意度的预测仍有独特贡献。综上所述，本研究提出假设1a和假设1b：
假设1a：组织—员工目标融合与员工工作满意度之间存在正向关系。
假设1b：在控制了员工主动性人格和领导—成员交换关系质量(LMX)之后，组织—员工目标融合对员工工作满意度仍有增加的预测效应。
2.组织—员工目标融合与组织认同
组织认同被定义为员工与组织之间的归属关系，并体现了组织目标和个人目标相一致或融合的过程。(14)Hall,D.T.,Schneider,B.,and Nygren,H.T.“Personal Factors in Organizational Identification”.Administrative Science Quarterly,1970,15(2): 176-190.沙米尔(Shamir)等认为，组织与员工共享目标和愿景，能够有效地感召员工，促进组织与员工构建积极关系，从而增强员工个体的组织认同感。(15)Shamir,B.,House,R.J.,and Arthur,M.B.“The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept based Theory”.Organization Science,1993,4(4): 577-594.这说明当组织目标和员工目标相互融合时，员工会对自己所在的组织有更强的认同感和归属感。组织—员工目标融合可以促进员工的组织认同。此外，作为一种态度，组织认同也受到员工个体人格特质和领导—成员交换关系质量(LMX)的影响。珠(Joo)和利姆(Lim)的研究表明，员工的主动性人格会影响其组织认同感。(16)Joo,B.K.,and Lim,T.“The Effects of Organizational Learning Culture,Perceived Job Complexity,and Proactive Personality on Organizational Commitment and Intrinsic Motivation”.Journal of Leadership and Organizational Studies,2009,16(1): 48-60.研究也表明，高质量的LMX可以为员工提供更多来自领导者和组织的支持，从而帮助员工实现自己的目标，提升员工的组织认同感。(17)Loi,R.,Chan,K.W.,and Lam,L.W.“Leader-Member Exchange,Organizational Identification,and Job Satisfaction: A Social Identity Perspective”.Journal of Occupational and Organizational Psychology,2014,87(1): 42-61.鉴于组织—员工目标融合的分析层面不同于个体人格特质变量和LMX，我们认为在控制员工主动性人格和LMX之后，组织—员工目标融合对员工组织认同的预测仍有独特贡献。我们提出如下假设：
假设2a：组织—员工目标融合与员工组织认同之间存在正向关系。
假设2b：在控制了员工主动性人格和领导—成员交换关系质量(LMX)之后，组织—员工目标融合对员工组织认同仍有增加的预测效应。
3.组织—员工目标融合与员工离职意向
根据动机的自组织目标理论，目标是个体行为背后的动力来源，员工个体的心理目标会驱使其选择适宜的条件，发动、组织和维持相应的行为，使其包含的未来状态走向现实。当组织和员工的目标没有融合或融合程度低时，员工在为组织目标工作的过程中不能实现其个人目标，就必然会导致员工工作动机的降低和逃避组织的动机增强，在个人心理目标系统的驱动下，形成离职意向。相反，当组织—员工目标融合水平较高时，意味着员工为实现组织目标努力工作的同时，也能够促进个人目标的实现。在这样的情况下，员工不仅会产生较高的工作满意度和组织认同，也会拥有较强的工作动机，感受到工作的意义与价值，会愿意持续留在组织中工作。因此，组织—员工目标融合可以降低员工的离职意向。在有关员工离职的文献中，研究也表明员工的主动性人格和LMX都对员工离职意向有预测作用。(18)Yang,J.,Gong,Y.,and Huo,Y.“Proactive Personality,Social Capital,Helping,and Turnover Intentions”.Journal of Managerial Psychology,2011,26(8): 739-760.我们推断，在控制员工主动性人格和LMX之后，组织—员工目标融合对员工离职意向的预测仍有独特的贡献，因此提出如下假设：
假设3a：组织—员工目标融合与员工离职意向之间存在负向关系。
假设3b：在控制了员工主动性人格和领导—成员交换关系质量(LMX)之后，组织—员工目标融合对员工离职意向仍有增加的预测效应。
(二)研究样本与测量工具
我们采用两个时点的问卷收集样本三的数据，用于组织—员工目标融合量表的预测效度检验。在时点一，调查参与者感知到的组织—员工目标融合水平及其性别、年龄、岗位职级、所在单位类型、所在单位规模等人口统计学信息；在时点二，调查参与者的主动性人格、LMX、工作满意度、组织认同和离职意向等变量。两次问卷发放时间间隔一个月。样本三来自北京某研究型大学商学院的在职MBA学员。在时点一发放问卷240份，回收有效问卷222份，有效回收率92.5%；在时点二发放问卷245份，回收有效问卷229份，有效回收率93.5%。匹配两个时间点的数据后，最终得到有效匹配问卷191套。样本的分布情况如下：男性占比41.5%；平均年龄为31.33岁，标准差为3.44；基层员工与中高层管理者分别占比40.2%、59.8%。
本研究使用的测量工具除组织—员工目标融合为自行开发的量表之外，均为发表在高水平期刊且具有良好信效度水平的量表，在已有研究中得到了广泛的应用。我们遵循量表的“翻译—回译”程序，最终确定了研究所采用的量表。所使用量表在问卷中均为6点量表，具体情况如下：
组织—员工目标融合：采用本研究所开发的14题项三因子量表。在本次调查中，该量表的内部一致性系数为0.89。
主动性人格：采用赛伯特(Seibert)等编制的主动性人格简版量表(19)Seibert,S.E.,Crant,J.M.,and Kraimer,M.L.“Proactive Personality and Career Success”.Journal of Applied Psychology,1999,84(3): 416-427.，共10个题项。典型题项例如“我经常会寻找新的方式来改善我的生活”等。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.82。
领导—成员交换关系质量(LMX)：采用格雷恩(Graen)和其合作者开发的LMX量表(20)Graen,G.B.,and Uhlbien,M.“Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a Multi-level Multi-domain Perspective”.Leadership Quarterly,1995,6(2): 219-247.，共7个题项。典型题项例如“我的直接上司了解我工作上的困难与需要”等。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.91。
工作满意度：采用哈克曼(Hackman)开发的工作满意度量表(21)Hackman,J.R.“Work Redesign and Motivation”.Professional Psychology,1980,11(3): 445-455.，共3个题项。典型题项例如“总体而言，我对自己的工作感到满意”等。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.85。
组织认同：采用梅尔(Mael)和阿什福思(Ashforth)开发的组织认同量表(22)Mael,F.,and Ashforth,B.E.“Alumni and their Alma Mater: A Partial Test of the Reformulated Model of Organizational Identification”.Journal of Organizational Behavior,1992,13(2): 103-123.，共6个题项。典型题项例如“当有人批评我们的组织时，感觉就像是对我个人的指责”等。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.88。
离职意向：采用科勒威(Kelloway)等开发的离职意向量表(23)Kelloway,E.K.,Gottlieb,B.H.,and Barham,L.“The Source,Nature,and Direction of Work and Family Conflict: A Longitudinal Investigation”.Journal of Occupational Health Psychology,1999,4(4): 337-346.，共4个题项。典型题项例如“我正在考虑离开这一组织”等。在本研究中，该量表的内部一致性系数为0.86。
控制变量：鉴于人口统计学变量可能存在一定的影响，在假设检验时控制了员工的性别、年龄、岗位职级、单位类型和单位规模。此外，本研究还控制了员工的主动性人格和LMX。
(三)研究结果
各研究变量的平均值、标准差以及两两之间的相关系数如表2所示。
表2各变量的描述性统计和相关系数表

注：样本量N=191；*p<0.05,**p<0.01(均为双尾检验)；性别：1=男性，2=女性；岗位职级：1=基层，2=中层，3=高层；单位规模：1=20人以下，5=1 000人以上；对角线上括号内为各变量测验的内部一致性系数。
为检验研究假设，运用SPSS24.0进行层级回归分析。分析结果如表3所示。
表3回归分析与假设检验的结果

注：样本量N=191；*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001(均为双尾检验)。
从表3的模型M2、M5、M8可以看出，参与者的主动性人格与其工作满意度和组织认同有显著的正向关系；参与者作为下属，评价的LMX与其工作满意度和组织认同有显著的正向关系，与离职意向有显著的负向关系，这说明本研究选择它们作为控制变量是合适的，与现有研究文献一致。模型M3、M6、M9的结果显示，组织—员工目标融合与员工的工作满意度(β=0.43，p<0.001)、组织认同(β=0.23，p<0.01)存在显著的正向关系，与员工的离职意向(β=-0.42，p<0.001)存在显著的负向关系，因此假设1a、假设2a和假设3a都得到了支持。通过模型M3、M6、M9的ΔR2可以看出，在控制了参与者的人口统计学变量以及主动性人格和LMX之后，组织—员工目标融合对员工工作满意度、组织认同和离职意向均有显著的增加预测效度，解释的变异量分别增加了13%、4%、13%，因此，假设1b、假设2b和假设3b都得到了支持。综合这些结果，说明组织—员工目标融合对员工工作态度具有良好的预测效度，这是一个需要更加重视的员工工作态度的预测变量，并可能进一步影响其他工作结果变量。
四、结论与讨论
(一)研究结论
本文基于自组织目标理论，通过文献分析、理论研究、质性与定量研究，探讨了“组织—员工目标融合”的概念内涵与内容结构，并为其开发了一套信效度良好的测量工具。具体而言，本研究认为组织—员工目标融合是企业通过组织文化建设和管理机制设计，努力协同组织目标与员工目标，使员工在为实现组织目标而努力的同时，也能够促进个人目标的实现。组织—员工目标融合包含利益共享、发展共生、命运共荣三个维度，这些维度分别体现组织与员工在物质利益层面、自身发展层面以及精神层面的目标融合。最后检验了量表的信度与效度，结果显示，组织—员工目标融合量表具有良好的信度与效度水平，而且在控制员工主动性人格和领导—成员交换关系质量(LMX)之后，组织—员工目标融合仍对员工工作满意度、组织认同和离职意向具有显著增加的预测效应。
(二)理论贡献
本研究具有以下几个方面的理论贡献：
第一，基于自组织目标理论界定了组织—员工目标融合的概念内涵，并揭示了其三维结构。已有研究对目标融合的概念界定较为抽象，本文弥补了这一局限，深化了对组织—员工目标融合的认识与理解，拓展和丰富了目标融合的理论内涵，这为未来的相关研究奠定了理论基础。现有文献中研究的目标一致性(goal congruence)虽然与目标融合(goal integration)相关，但目标一致性主要是强调员工的目标与领导者或组织的目标保持一致(24)Colbert,A.E.,Kristofbrown,A.L.,Bradley,B.H.,and Barrick,M.R.“CEO Transformational Leadership: The Role of Goal Importance Congruence in Top Management Teams”.Academy of Management Journal,2008,51(1): 81-96.，而没有站在员工目标自我驱动的视角，考察组织也需要主动调整自身的目标，使之与员工的目标进行协同。这正是本文中的“目标融合”同现有文献研究的“目标一致”的本质区别。
第二，通过规范的定性与定量研究，开发了一套具有良好信效度水平的组织—员工目标融合测量工具，这为推动目标融合的定量研究提供了技术支持。在麦格雷戈提出融合原则之后，并没有文献探讨目标融合的测量。本研究得到的组织—员工目标融合三维度量表，为未来调查组织—员工目标融合和考察它与其他众多变量的关系提供了良好的测量工具支持，从而有利于更好地检验组织—员工目标融合在管理中的解释力和预测力。
第三，对组织—员工目标融合与员工工作满意度、组织认同及离职意向三种工作态度变量之间的关系进行了实证检验，这为今后进一步探索目标融合的预测效应及其作用机制提供了一定的参考，同时也拓展了现有文献对工作满意度、组织认同及离职意向形成机制的认识。因为动机的自组织目标理论是一种体现动态心理过程的动力学理论，目标融合作为工作满意度、组织认同及离职意向的前因变量，这意味着它们的形成具有心理动力学机制。尤其是，在检验目标融合预测效度的过程中，本研究发现在控制了员工主动性人格和LMX之后，组织—员工目标融合对三种员工工作态度依然有增加的预测效应，这恰恰说明了工作态度背后的心理动力学机制是不可忽视的。另外，考虑到工作满意度和组织认同都是影响员工离职意向的前因变量，我们还进行了补充分析，在表3模型M9的基础上，进一步控制工作满意度和组织认同对离职意向的影响，结果显示，组织—员工目标融合对离职意向依然具有增加的预测效应(β=-0.26，p<0.01)，增加解释的变异量为3.7%。这更加说明了组织—员工目标融合是一个需要引起更多重视的管理变量。
第四，为深入理解组织情境中人的动机与激励提供了新的框架。现有文献对工作动机心理基础的研究聚焦于个体的需要、任务目标、成就目标、自我调节焦点等。本文基于动机的自组织目标理论，从心理目标的自我驱动和寻求自我实现的本性出发，赋予组织—员工目标融合动力学意涵，并揭示了利益共享、发展共生、命运共荣三种目标融合境界，层层递进，直至深入人心，这为理解员工的工作动机和激励提供了新的理论视角和分析框架。
(三)实践启示
本研究也为企业的管理实践提供了以下几方面启示：
首先，组织—员工目标融合量表为企业定量评估目标融合水平和诊断相关管理问题提供了技术工具。
其次，组织—员工目标融合的三维结构为企业建立和完善激励机制提供了新的方向和完整的思路。目标融合的三个层面启示管理者在激励员工时应关注三重境界：(1)建立与完善利益分享机制；(2)支持员工在努力工作中获得能力、职业与人格的三重发展；(3)精神与心灵的融合。
最后，本文揭示的组织—员工目标融合的内涵和结构为企业解决组织与员工的关系问题提供了新的理论视角和分析框架。自组织目标理论揭示了一个基本事实，即人的行为是由个人内心目标驱动的，而且心理目标具有寻求自我实现的倾向。因此，发展组织—员工目标融合是建立新型的组织—员工关系的基本出发点，并可以通过促进上述三方面的目标融合来建立积极并富有动力的组织—员工关系，从而有利于企业吸引和保留优秀人才。
(四)未来研究展望
本文在获得上述研究结论的同时，在取样和预测变量的选取方面也存在一定程度的不足。为了完善和拓展目标融合研究，未来可以从以下几个方面着手：第一，在更广泛的样本中检验组织—员工目标融合量表。第二，考察组织—员工目标融合的其他预测效应，如对员工工作行为的影响，并探索目标融合发挥作用的具体机制和边界条件，以深入检验组织—员工目标融合在实践中的解释力和预测力。第三，考察组织—员工目标融合的前因，以进一步扩展组织—员工目标融合的变量关系网络，建立更加系统全面的概念体系，从而更加深入地理解和应用组织—员工目标融合的思想。