东财《公共部门人力资源管理》拓展资源（六）

Andy老师

东财《公共部门人力资源管理》拓展资源（六）
第六章 员工培训与人力资源开发
国有企业如何有效开展培训工作
　一、国有企业培训现状分析
从目前的现状看, 有些国有企业缺乏正确的培训理念, 因为培训不能直接产生经济效益, 不象市场营销那样立竿见影, 便不能从企业战略管理的高度来重视培训, 只是过分强调短期效应, 使得培训流于形式, 缺乏长期、系统的战略支持。具体表现为:
1、培训定位不明确。有些国有企业的决策层和管理层给培训定位不清, 简单地认为培训就是组织员工学习、教会员工基本的岗位技能, 无需将培训与员工的职业生涯规划和企业长期战略发展结合起来, 以至于将培训变成一种盲目的、应急式的工作。
2、忽略培训的潜在价值。有些国有企业一旦经济效益下滑, 就以资金不足为由减少培训, 或者取消培训, 错误地认为培训仅是一种成本。作为成本, 当然应该尽量降低。事实上, 对企业而言, 培训是对人力资源开发的投入, 是一种间接投资, 要通过对人的改变来产生综合效果, 取得的效益是潜移默化的。较之其它投入, 更能给企业带来丰厚的回报, 具有综合性、长期性。国外有关研究资料统计表明, 对员工培训投资1美元, 可以创造50美元的收益, 投入产出比为1：50 。当然, 各行业的投入产出比不一样, 但员工培训的潜在价值绝不可忽视。
3、对培训的重视程度不够。有些企业将培训看成是一种“福利”, 对于员工是否参加培训、培训的效果如何, 并不十分重视。与此相应, 没有感受到工作竞争压力的员工自然有权利拒绝接受这一“福利”, 或不重视这种“福利”, 从而将培训视为“离开岗位作短暂休息”的难得机会。对于培训主管部门, 一方面得不到决策层和管理层的有力支持, 另一方面也无法调动中、基层员工参与的积极性, 久而久之, 员工必然丧失对培训的热情。
二、有效开展员工培训工作的对策
(一)、明确企业培训目的。培训产生的效果是一种内部转变过程, 企业培训目的应从企业目的和个人目的两方面同时考虑。一方面, 企业通过培训提升企业核心竞争力, 培养员工的团队精神和员工对企业的认同感; 推广企业的改革举措, 提高企业执行力; 整合和传播企业文化, 激发企业活力等; 另一方面, 通过培训, 员工希望提高自身能力与素质, 增强自身职业竞争力。只有两方面出现融合时, 才能达到企业培训的真正目的- - - - 增强企业核心竞争力。
(二)、建立和完善企业员工培训体系
1、进行培训前全方位调查
(1)培训内容需求调查与分析。为了企业的长远发展, 培训应辅助企业实现其经营战略, 所以,培训不仅要着眼于员工当前所需的知识、技能, 更要着眼于企业未来的发展, 应具有前瞻性、战略性。员工培训需求调查应从不同角度收集信息, 具体包括: ①理想状况与实际状况的差异; ②学员对工作的感受; ③产生绩效问题的原因; ④解决问题的途径。(2)在对培训内容调查的基础上, 对学员进行培训方式、培训地点、培训师资等的需求调查。
2、加强培训过程管理
(1)明确培训对象。
除普遍性的培训外, 参加培训的学员须经适当挑选。因为培训经费用在具有可塑性的员工身上, 可以做到投资省、见效快。如果学员的可塑性较差, 跟不上教学进度, 不仅不能达到培训目的, 且对其投资会增加企业经济负担。
(2)确定培训内容。
在培训前全方位调查的基础上, 应整合企业和员工的培训目的, 确定培训内容。在培训内容的设计上, 要充分考虑企业日常管理和生产经营过程中的实际问题, 注重业务技能的同时, 更要注重团队精神及激发员工的潜能和创造力, 尤其是为了适应市场竞争日趋激烈的需要, 应重视培训项目的多样化, 开阔员工眼界。
(3)选择培训方式。
很多企业往往错误地认为培训就是请老师讲课, 不注重选择培训方式, 这样容易造成培训投入大、产出少, 甚至不见效, 使得管理层颇有微词, 员工也满腹牢骚。在培训方式的选择上, 要充分考虑培训对象的特点, 创造轻松、活跃的培训环境, 便于员工接受和理解知识、技能或转变观念。近年来, 在职培训、课堂培训、研讨会和案例研究等传统培训方式在国有企业中已得到广泛应用, 互联网培训、情景模拟、实战模拟、沙盘模拟、管理游戏等新的培训方式在不断发展, 这些方式较之传统的方式更为行之有效。
(4)挑选培训师资。
企业的有些培训要选择培训公司来实施, 而培训公司的好坏直接影响到培训经费和培训效果。有实力的培训公司, 拥有具备丰富实践经验的培训师, 有良好的培训软环境及完善的教后服务等。一般在选择培训公司时可以从品牌、课程、讲师及服务流程四个方面进行考虑; 好的培训师, 首先必须具备足够的理论知识和实战经验; 其次, 要有足够的领悟力和创造力; 最后, 要有较强传递的能力, 应该通过适当的表达技巧, 把知识有效地传递给学员。
(5)实施培训评估。
大部分国有企业较重视培训经费的投入, 或如何改进培训方法, 但是, 没有将精力放在培训的评估上。有些企业对培训效果进行测评的方法单一, 评估仅停留在培训过后简单的考试或问卷调查上, 事后不再做跟踪调查, 造成了培训与生产实际脱节。众所周知, 成人学习的特点之一就是理解能力强、遗忘速度快, 培训之后如果不进行培训成果的转化训练, 所学到的东西很快就会遗忘殆尽。
(三) 建立培训转化机制
培训转化分为两个步骤: 个人转化和组织转化。个人转化是指培训内容转化为个人的知识, 即外显知识内隐化、组织知识个人化; 组织转化是指个人将所学到的知识应用于提高企业生产效率的工作中, 即将个人内隐知识外显出来的过程。一般来说, 第一步转化干扰因素少, 员工的积极性较高, 所以转化效率也较高; 但对于第二步转化, 由于复杂的企业环境以及各种各样难以控制的干扰因素, 转化率非常低。要处理好第二步转化问题,就必须建立相应的协作支持机制和强化激励机制。
1、协作支持机制
上级支持: 即学员的上级管理人员要积极支持其参加培训, 促使其将所学的知识、技能、理念等运用到工作中去, 并规定其有义务将所学知识、技能向其他员工传授。同事支持: 通过自愿组合的小团体或“民间”组织, 以定期讨论的方式来强化培训成果的转化。
2、强化激励机制
物质激励: 学员因运用在培训中所学新知识、新技能等而得到加薪、晋升、增加福利等外在的物质激励;精神激励: 学员因运用在培训中所学新知识、新技能等而得到上级和同事的赞赏、鼓舞、鞭策和青睐, 或授予荣誉称号等内在精神激励。本内容由易百教育整理发布
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