吉大《管理学概论》拓展资源（五）

Andy老师

吉大《管理学概论》拓展资源（五）
第九章 组织沟通
组织沟通
组织沟通概述
组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。
影响组织沟通的因素
组织沟通是企业最为常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通编译码、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。
同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。
正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明.”在这样一个沟通理念的指引下,GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明良好的企业必然具有良好的沟通,而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。
除此之外, “领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素.社会心理学家勒温曾把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型专制作风、民主作风和放任自流作风．三种不同的领导作风对于组织沟通效果的影响是大不相同的．专制作风的领导者实行的是个人独裁领导，把权利完全集中于自己手中．他个人独断设计工作中的一切，却很少与组织成员进行沟通，更谈不上向组织成员征求决策意见。所以这种领导作风表面上看来虽然是一种极为严格的管理，但无法顾及组织成员的精神与情感需求。因而，组织内部弥漫着消极态度和对抗情绪。从长远看这种领导作风必将有害于组织的发展与成长。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。
可见，影响组织沟通的因素是方方面面的。无论是沟通行为本身的流程要素，还是组织的领导行为风格或组织文化，都直接对组织沟通产生重要影响。
改善组织沟通的意义
组织沟通是管理中极为重要的部分。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”
组织是按一定规则和程序为实现其共同目标而结集的群体，组织目标的实现与否取决于组织沟通是否畅通，有效的组织沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。另外行为科学理论告诉我们，组织成员并不是单纯的物质利益追求者，他们同时还有精神层次的需求。比如说对组织（企业）的归属感、荣誉感和参与感，而这一切也都是借助于有效的组织沟通得以实现的。因为只有有效的组织沟通，组织成员的意见、建议才能得到充分的重视；只有有效的组织沟通，组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。从企业文化看来，企业文化是企业员工所共有的企业核心价值观，属意识范畴。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。
谈起 “组织沟通”，其重要性自然可见。但似乎很多企业管理人员对此并没有很大兴趣，因为他们认为沟通并不是很难的事，我们每天不都在企业内外部进行着各种各样的沟通吗？的确，我们无时无刻都在沟通，正如我们呼吸空气一样自然。可是，我们组织沟通的进行并不是很有效、完善以及充分。结果就出现了许多信息扭曲，组织内部充满谣言蜚语;上下级关系不和谐,同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行等不良情况。这些对于组织（企业）来说，都是组织发展的隐患问题。如何有效地改善组织沟通以避免或减少这些问题的出现呢？这是一个在当今信息社会背景下组织（企业）领导者和管理人员都值得重新审视和重视的问题。
第十章 组织协调
非正式组织的特点及管理
非正式组织，也称为组织中的小团体，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。 对非正式组织的广泛兴趣源于二十世纪三十年代对西屋电气   (Western Electric)研究的结果，这一结果认为：非正式组织是工作环境里的重要组成部分，会对组织运行的各个层面产生影响。因此了解和引导非正式组织是每一位管理者所必须面对的问题。  
1、非正式组织的特点
研究表明：非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如：年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。管理学家发现其中有一个定则：即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就会增多。非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。因此非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位。非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。
非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
非正式组织有其自身鲜明的特点，主要表现在：
（1）很强的凝聚力
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。
（2）心理的协调性
由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。
（3）信息沟通灵
非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。
（4）自然形成“领导”人物
非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。  
2、非正式组织的管理
松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。……既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。
管理者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。但管理者可以学会与之共处并对之施加影响，因此笔者认为：
（1）接受并且理解非正式组织
认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，不管你是否喜欢。存在就有其合理性，至少它提供了一个让员工的社交需求得到满足的场所。非正式组织一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。作为主管在理解的同时也要反思这个小团体的成因，一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：1）共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业、住附近、下班后常有机会一起返家、牌桌上的朋友等等。2）出于工作的需要，相互帮协。3）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。4）公司制度与管理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。如果是前两种原因，管理者大可不必大张旗鼓的反对，并给予充分的理解。如果是基于后两种原因，管理者应该首先检讨自己工作的不足，通过制度的完善、管理的加强，这个小团体会因为没有滋生的土壤而自然消亡。切记，即使是由于后两种原因，管理者也不应强制拆散这个小团体。
（2）辩明其中不同水平的态度和行动
一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观，作为管理者应该辨别其中不同水平的态度和行动。虽然每个小团体都能够提供员工关怀的社会需求，但每个小团体对内部成员行为、观念的影响有着很大的差别，即其主流价值观不同。小团体就是由价值观相同或相近的员工组成，聚在一起的员工形成较为统一的价值观，但又反向影响着员工即有的价值观。有的小团体内部提倡相互协助、帮助，共同完成正式组织的工作目标；有的却与上层领导对着干，阻碍生产率的提高、阻碍变革的实施、以撒播不利于公司发展的小道消息为乐，更有甚者小团体已到了相当强大的地步，可以左右管理者的决策。因此，识别小团体的核心人物即领导是很重要的，领导的价值观对小团体的影响是巨大的。思想消极、守旧、敌视管理层的员工不是没有可能会成为小团体的领导，这样的小团体如不善加引导的话，对组织的健康发展是有害的。
（3）采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响
聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。有些决策可能直接侵犯到组织中非正式组织的利益，非正式组织的成员可能会以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。管理者应将小团体的可能影响作为考虑问题、制定决策的一个因子，通盘考虑使小团体的负面影响降到最低。
（4）尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起
二者的利益在很多时候是一致的，比如一个项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想到项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。他们尽管动机不同，但同样希望项目的早日完成。管理者将二者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨可以放手委任小团体的成员来分担工作。因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。对于企业中中高层管理人员形成的小团体――最头疼、最难管的小团体，他们的利益同企业的发展是较为一致的，因为他们深知企业的发展，他们将是最大的受益者。比如企业中的“空降部队”，尽管大家都明白他们之间有着不一般的关系，但很多企业采取了这种方式，原因在于董事会确信他们会为企业的发展尽最大的努力--为了他们的薪水、为了他们的荣誉。同时采用“空降部队”这种方式省去了高层管理人员的磨合时间，“朋友”之间的工作更有效率。
总之，正式组织与非正式组织最理想的结合是占有统治地位的正式系统伴随着健康发展的非正式系统。前者用以保证目标统一，后者则用以维持凝聚力和团队精神。换句话说，非正式组织可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。  辅导资料www.openhelp100.com
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