同群效应下的响应型市场导向、组织惯例更新与制造企业...
同群效应下的响应型市场导向、组织惯例更新与制造企业服务能力冯文娜 田英杰 孙梦婷
(山东大学 管理学院，山东 济南 250100)
摘 要： 制造企业服务化转型是持续改造组织惯例以响应顾客需求的战略变革。在同辈群体的影响下，制造企业能否开发与服务运营相关的能力以响应顾客需求，是推动服务化战略落地的关键。基于演化理论，本文探究了同群效应下以组织惯例更新为核心逻辑的制造企业服务能力生成机制。通过对300家制造企业调查数据的实证检验，证实了服务能力是响应型市场导向驱动下制造企业不断修正和创造组织惯例的结果。在这一过程中，行业同群效应强度正向调节制造企业服务能力的构建，但是地区同群效应强度却与制造企业服务能力的生成无关。本文研究认为制造企业服务能力构建不是单纯的组织内部惯例更新过程，而是外部群体影响下的复杂决策，服务化不仅是单个企业的转型问题，还是被社会互动影响的群体问题。本文研究为制造企业克服“服务化悖论”提供了实操切入点与策略参考。
关键词： 服务化； 响应型市场导向； 组织惯例； 服务能力； 同群效应
一、引言与文献综述
制造企业服务化转型面临诸多挑战，服务化投资回报未达预期的“服务化悖论”(Service Paradox)现象屡屡发生。Kastalli和Looy(2013)认为，“势必存在一个盈利障碍，如果企业能够克服这一障碍，利润最终会回升”。事实上，制造企业服务化过程具有高失败风险，无论是提供“产品+服务”混合价值所需的知识或技术，还是支持产品与服务集成的制度流程，都已超出制造企业当下的能力范围。制造企业想要“通过提供产品与服务的创新性组合，对顾客需求做出高价值的响应”，就必须“创新组织能力与过程将产品系统转变为产品服务系统”。这就意味着，以产品为中心的制造企业需要开发与服务运营相关的新能力，跨越“能力鸿沟”，成为集成解决方案的提供者。一旦企业通过各种方式加强其能力，就能够跨越盈利门槛，实施服务化的投资终将转化为规模经济。
制造企业服务能力是支撑制造企业由产品制造商向“产品+服务”提供商转变的跨界运营能力，是决定服务开发、服务销售、服务交付等活动效率的一般能力特质(Ordinary Capabilities)。服务化
研究广泛认同客户接触对服务提供的积极影响，确认了在业务环境中客户信息、客户参与对新服务提供的重要性。随着企业战略向客户价值的聚焦，制造企业服务能力的开发在很大程度上取决于客户的驱动。对制造企业服务能力的现有研究提供了能力配置性证据，即制造企业服务能力需要与竞争环境、产品以及客户的特征相匹配。相关研究还关注到制造企业服务能力的发展水平、服务能力的优先开发次序以及不同服务能力的相对重要性等。但是，擅长制造的企业如何从无到有、从弱到强构建跨界的服务能力却尚未明确，即现有研究并未深入分析服务化中的组织转型问题，制造企业服务能力的生成机制尚待解析。同时，处于特定产业、特定地区的企业，其决策过程势必会受到同产业、同地区企业的示范性影响。大量研究证明企业在引进新产品和新工艺、采用管理方法和组织形式、进入市场和选择投资时机等方面会相互模仿，但在制造企业服务化转型的研究中，却鲜有就群体对个体决策影响的讨论。事实上，面临繁杂的市场信息与激烈的市场竞争，有限理性的企业往往更希望寻求群体参照，从而降低不确定性或模糊环境下的服务化转型决策风险和成本，特别是当企业处于关联紧密且密度较大的群体时，其倾向性更加明显。
本文从“服务化悖论”出发，力图解答“制造企业如何获得服务化战略所需的服务能力”以及“同辈群体是否促成制造企业走向服务化”两个问题。本文旨在探讨同群效应下的制造企业服务能力构建过程，揭示响应型市场导向与组织惯例更新在制造企业服务能力生成过程中的作用。本文的理论贡献体现在：第一，应用演化理论提出一个基于惯例的服务能力模型，探究制造企业跨界构建服务能力的组织过程，将静态的能力匹配、能力分层研究拓展为过程视角的能力生成研究。以动态演化的解析逻辑弥补原有服务化转型中制造企业服务能力静态特征研究的不足，从跨越“能力鸿沟”入手为破解“服务化悖论”提供理论解释；第二，应用企业行为理论将群体对个体的影响引入到制造企业服务能力研究中，强调同群企业在行为选择上的相互影响对单个企业组织惯例更新决策的作用，将制造企业服务化研究从个体层面扩展至群体层面。本文在过程视角的能力研究中考虑群体对个体的影响，认为服务化转型不是孤立的单个企业决策，而是会受到同群内部社会互动影响的群体问题。
二、理论机制及研究假设
制造企业服务化战略(Servitization Strategy)被理解为有助于以顾客为中心的流程和能力发展的战略，其目标是通过价值共创为顾客创造更多价值。制造企业服务能力与市场导向具有天然联系，因为“任何服务只有在真正适应顾客的情况下才有意义”。研究发现企业对顾客需求的感知和识别不仅直接关系到制造企业服务能力的水平，还决定了制造企业服务能力的类型。安装、维护等基础服务与产品使用培训、产品升级、产品咨询、产品租赁再到集成解决方案等高级服务所需的制造企业服务能力不尽相同，服务化是以顾客为中心对产品知识与服务知识进行组合与捆绑的过程。但是，能够对知识和技术进行组合与捆绑的能力并非天降甘露，而是企业为使资源更具生产力而有意进行搜索、开发与选择的结果。换言之，以产品为中心的制造企业必须开发和部署独特的流程来形成服务能力，而不是仅在运营层面关注如何组织服务的提供。
演化理论(Evolution Theory)认为即使是从零开始的能力构建依然是可行的，因为能力是嵌入在流程中的组织惯例的集合，是组织惯例通过一系列创新、变革产生适应性进化的结果。惯例是构成能力的基石，搜寻、学习、选择、保留后的惯例就是能力。将在学习中获得的新知运用到现有流程与惯例的变革中，是企业减少能力差距、重构能力的有效策略，同时这种对组织惯例的系统性修正与创造也被视为企业提高组织有效性的能力演化的根本机制。但实际上，组织惯例的更新往往涉及到组织内部资源结构、业务流程、技术范式甚至商业模式的全面调整，如Kohtamaki等(2020)指出，制造企业向产品服务系统的转型，若不通过挑战当前权力结构、拒绝部分旧的思维方式和组织文化、创建新的组织结构和组织能力很难实现。而且，由于服务与制造的主导逻辑本质是冲突的，服务化转型过程通常并非线性，其中可能会包含各种尝试与失败。与制造流程相比，服务流程需要更多的人力，需要与客户进行更频繁、更复杂的交互。此时，传统的产品开发流程不再起作用，新的市场环境需要更加灵活且更加体现客户价值的创新性产品服务流程。“制造企业从销售产品向销售产品服务的转变是对组织能力和流程的创新过程”，而能否有效收集和理解顾客有关新服务设计的诉求对这一转变至关重要。所以，面向灵活、迅速响应市场变化的组织管理更新不仅是一场组织内部的重大变革，还是一场高不确定性、高模糊性的管理决策。
企业行为理论(Behavioral Theory of Firm)认为，当决策环境较复杂或风险性较高时，个体企业更倾向于参照相近群体或同群企业的做法。同辈群体(Peer Groups)可以作为重要的信息传播网络对改变行为规范有影响，特别是在信息匮乏或认知处于早期阶段的情况下。同辈提供的信息减少了不确定性，从而增加了预期无偏见的风险厌恶者对变革的接受度。也就是说，由于模糊环境下决策不确定性的存在，企业出于对风险和成本的考虑而更愿意参照周边相近企业的行为选择。同群内的负面比较触发了组织内部的变革，企业将内部惯例与同群企业惯例进行比较，通过模仿、学习、选择与保留对组织惯例进行改进。因此，在模糊环境下制造企业参照或模仿周边企业进行组织惯例更新反而成为企业规避“服务化悖论”的理性选择。依据企业行为理论，同群内的社会互动有助于减弱市场噪音和环境动荡对企业决策的影响，同群通过增强组织惯例更新的动机推进企业服务能力的构建。
综上，本文基于演化理论探讨制造企业服务能力的生成机理，揭示从响应型市场导向到组织惯例更新再到服务能力的作用路径，并从企业行为理论出发探讨同群对上述过程的影响。
(一)响应型市场导向与制造企业服务能力
响应型市场导向(Responsive Market Orientation)旨在“理解和满足顾客已表达或潜在表现的需求”，通过不断感知、搜集和积累来自顾客和市场的动态信息，并在组织内部进行传播、分析和利用，进一步实施相应策略以响应顾客的需求。制造企业服务能力(Service Capability)是制造企业提供新服务、进行产品和服务联合设计的一般性运营能力，其大小直接决定了企业服务提供活动的效率。首先，拥有响应型市场导向的企业能够追踪、捕捉顾客的偏好和需求动向，并将信息在组织内部加以分析利用，推动企业生成或升级相应类型或程度的服务能力。特别是在顾客卷入价值共创后，顾客参与让企业可以更加快速地感知、捕捉服务机会，组织服务提供。其次，拥有响应型市场导向的企业能够通过不断学习，在一次又一次地组合资源提供与市场相匹配的服务的过程中获得企业服务能力的积累。换言之，拥有响应型市场导向的制造企业通过关注顾客动态来促使自己学习捕获新知识、发现能力差距，并通过实施响应市场的行动逐步积累新的学识，实现服务能力的生成与升级。因此，高响应型市场导向的企业更加注重搜寻和分析异质性的、多样化的信息和知识，更愿意对顾客现有的或潜在的需求进行评估和预测，并且为了更好地满足顾客需求，主动进行新技术、新创意、新服务的培育和探索开发，最终形成领先于竞争对手的服务能力。据此提出假设1。
H1 响应型市场导向对制造企业服务能力有显著正向影响。
(二)响应型市场导向与组织惯例更新
具备与市场动态相匹配的组织设计和组织惯例是保障制造企业成功实施服务化战略的重要因素。演化理论认为，组织惯例更新(Organizational Routines Renewal)是组织惯例不断“搜寻”和“选择”的过程，淘汰不能适应环境变化和效率低下的组织惯例，更新适应环境变化的组织惯例，以及引入新的组织惯例。组织惯例更新是惯例演进的具体表现，包括惯例修正和惯例创造两种方式。组织惯例更新在很大程度上是由外部力量推动的，这是因为组织惯例更新会使企业承担不可预测的未知风险，在无外部压力的情况下企业往往选择主动规避不确定性。市场恰恰是驱动组织惯例改变的主要外部力量。高响应型市场导向的企业关注顾客需求和市场信息的变化，能够快速、准确识别机会和威胁并传递到组织内部，触发组织内部的惯例革新。首先，响应型市场导向为组织惯例更新提供了外部刺激，使组织与战略、与外部环境更加匹配。高市场导向的企业具备高市场敏感性，可及时向组织内部释放变革信号，并提供组织惯例评价“标尺”，促进企业对路径依赖和核心刚性的克服。其次，响应型市场导向为组织惯例的“试错”和“选择”提供更大的知识库和资源池。组织惯例更新是组织集体学习行为的结果，顾客对价值共创的深度参与为组织的集体学习带来更多的知识源和交流机会，让组织惯例更新成为组织的主动选择。据此提出假设2。
H2a 响应型市场导向对组织惯例修正有显著正向影响；
H2b 响应型市场导向对组织惯例创造有显著正向影响。
(三)组织惯例更新与制造企业服务能力
惯例长期以来被视为企业能力的微观基础，组织能力被认为是高水平的组织惯例集合，组织惯例的改变或更新会引发企业能力的渐进演化以及新能力的产生，即现有能力在惯例演化中得到不断修正与发展，同时新组织惯例的创建又催生出新的企业能力。在制造企业服务化转型中，一方面，企业利用内部知识以及来自市场和顾客的新知识推动渐进性组织创新，在淘汰不能支撑顾客服务需求的知识、技术与流程的同时，进行知识重建、技术更新与流程修正，服务能力在这一过程中得以延展；另一方面，企业进入新的服务业务领域、提供新服务，将搜寻到的新知识与企业原有知识进行整合式创新，积累的经验与学识不断转化、嵌入到组织流程中，形成新的活动模式、行为规范与组织记忆。组织惯例的修正和创造破除了组织惰性，使得组织提高在结构、资源、流程、能力等方面与服务化转型战略的一致性。组织惯例更新带来了组织积累性学识的改进，使得企业在“干中学”中不断获得新技能以及能力的提升。对处于服务化转型期的制造企业而言，组织惯例更新为制造业企业从无到有构建服务能力创造了可能。据此提出假设3。
H3a 组织惯例修正对制造企业服务能力有显著正向影响；
H3b 组织惯例创造对制造企业服务能力有显著正向影响。
(四)组织惯例更新的中介作用
制造企业面临动态的市场变化和顾客需求，不得不重新思考和配置现有的资源和组织要素，通过组织惯例更新生成支持顾客共创价值体系的服务能力可推动企业的跨界转型。组织惯例的修正和创造使组织能力保持动态性，将外部市场信息和顾客知识内化为组织资源和知识，在组织流程效率得到改进的同时组织也变得更加富有弹性，制造企业服务提供的成本大幅下降，企业交付的服务与客户需求之间的差距也逐步缩小，组织对外部环境变化的响应变得敏捷与高效。一方面，高市场导向的企业拥有良好的市场敏感性，注重对顾客需求、偏好以及对产品或服务本身的评价等知识的挖掘，组织惯例更新实现了旧有知识体系和资料库的修正，推动企业淘汰不能支撑服务提供的能力、完善升级能满足顾客现有需求的能力，进而实现服务能力的更新。另一方面，制造业企业主动跨界识别和重组资源，通过创造新的组织惯例来充分利用从市场获取的新知识、新技术和新动向，构建新的服务能力以提供创新性增值服务，为顾客量身定制解决方案，从而获得差异化的竞争优势。据此提出假设4。
H4a 响应型市场导向通过组织惯例修正正向影响制造企业服务能力，组织惯例修正在市场导向和服务能力之间发挥中介作用；
H4b 响应型市场导向通过组织惯例创造正向影响制造企业服务能力，组织惯例创造在市场导向和服务能力之间发挥中介作用。
(五)同群效应强度的调节作用
同群效应强度(Peer Effect Intensity)描述的是个体行为受到某参照群体行为和特征影响的程度。企业行为理论认为，不确定性越高，企业基于社会参照制定决策的程度越强，个体企业可能出于信息获取性动机(Information-based Motivation)或竞争性动机(Rivalry-based Motivation)与不同群体进行互动与模仿。行业同群和地区同群是具有较高社会参照价值的群体，这是因为群体间企业的相似性，能够为个体企业提供更有效的信息、知识和经验。组织惯例的修正和创造通常伴随着较高的风险和成本，特别是在市场复杂多变、不确定性较高的情况下，有限理性的企业往往面临较高的决策模糊性。随着群体中实施服务化企业数量的增加，相应的立法规制和转型机制越成熟，顾客对服务提供和服务创新的接受度越高，企业越可能获得转型成功。
1.行业同群效应强度的调节作用
行业同群通过竞争性动机和信息性动机影响制造企业的行为决策。首先，行业同群企业处于同一市场，具有相似的产品和服务，故企业间往往出于竞争性目的进行战略决策模仿，以降低来自竞争对手的威胁或维持自身的市场地位。当大量同群企业都在进行服务提供的新尝试时，缺乏服务能力的企业势必会失去顾客青睐在竞争中处于劣势，来自同群企业的竞争压力激励个体企业参照同群企业的行为组织服务化变革。其次，行业同群企业的相似性使得来自同行业企业的信息和经验具有更强的可参照性和有效性。同群企业的服务化转型尝试能够为企业准确评估原有组织惯例提供参考信息和对照经验，模仿同群行为既可减少企业决策的时间与成本投入，又可获得更多有价值的知识和资源，从而降低组织惯例修正与创造的决策难度和失败风险，使服务能力的生成更加高效通畅。
因此，在服务化变革结果具有高不确定性的条件下，行业同群效应强度越大，即行业中进行服务化变革的企业数量越多，个体企业的行为越容易受到群体的影响。此时，同辈群体间的社会互动增强了高市场导向企业的组织惯例更新激励，同时，同辈群体作为重要的信息传播网络为个体企业提供了可供模仿的经验，组织内的惯例修正与惯例创造活动变得更加活跃，指向性更加明晰，进而促使指向顾客需求的新的活动模式、行为规范与组织记忆的生成。相反，行业同群中服务化变革的企业数量越少，个体企业受到的群体压力越小，出于对自身处境的担忧就越少。此时，随着行业同群效应强度的减弱，组织惯例修正与惯例创造活动失去了额外激励，群体对个体企业行为决策的影响可以被忽略。据此提出假设H5a、H5b。
H5a 行业同群效应强度正向调节组织惯例修正在市场导向与制造企业服务能力之间的中介作用。行业同群效应越大，响应型市场导向通过组织惯例修正影响服务能力的作用越强。
H5b 行业同群效应强度正向调节组织惯例创造在市场导向与制造企业服务能力之间的中介作用。行业同群效应越大，响应型市场导向通过组织惯例创造影响服务能力的作用越强。
2.地区同群效应强度的调节作用
企业决策在很大程度上受同地企业的影响。首先，地区同群企业处于相同的制度环境，越多企业对制度环境做出相同响应，越会促使同地企业行为趋同。当地越多企业从事服务化转型，企业受到的同群压力越大，越可能参照同群企业的行为进行组织惯例更新。模仿同群企业的行为，改变了企业进行组织惯例更新的成本收益预期。其次，地理上的接近促使企业间交流沟通更为直接、便捷，不同行业的企业服务化转型实践为个体企业的行为决策提供了更为广泛的参考。来自同地区不同企业跨越组织、知识、技术边界的服务提供经验和知识，更强烈地激发了企业开展创造性服务提供的想法，组织惯例更新在同群企业的启发下朝向跨边界融合的方向发展，从而使制造企业的服务能力更具创新性。
因此，当地区同群效应强度较强时，地理上的接近将显著降低个体企业间的信息不对称，组织惯例的搜寻范围变得更加广泛，组织惯例修正与创造活动变得更加富有创造性，跨越组织、知识、技术边界的经验与知识在组织内部得到创造性的整合，企业通过提供创新性的服务来满足市场服务需求。相反，当地区同群效应强度较弱时，地区同群对个体企业的信息获取价值下降，制造企业获取的异质性知识减少，组织内部创造性的组织惯例修正与创造活动减弱，此时，个体企业的服务化实践受地区同群的影响较少，组织惯例更新的中介作用未被增强。据此提出假设H5c、H5d。
H5c 地区同群效应强度正向调节组织惯例修正在市场导向与制造企业服务能力之间的中介作用。地区同群效应越大，响应型市场导向通过组织惯例修正影响服务能力的作用越强。
H5d 地区同群效应强度正向调节组织惯例创造在市场导向与制造企业服务能力之间的中介作用。地区同群效应越大，响应型市场导向通过组织惯例创造影响服务能力的作用越强。
根据以上假设及推导，本文的研究模型如图1所示。
width=324,height=134,dpi=110
图1 研究模型图
三、研究设计
(一)问卷设计与变量测量
自变量、中介变量、调节变量、因变量及部分控制变量的调查题项采用李克特5点量表，其中1-5分别代表：“非常不符合”、“不符合”、“一般”、“符合”、“非常符合”。(1)响应型市场导向(MO)的测量采用Narver等(2004)开发的量表；(2)组织惯例更新包含惯例修正(ORX)和惯例创造(ORC)两个维度，采用高洋等(2017)设计的量表；(3)制造企业服务能力(SC)的测量采用Sousa和Silveira(2017)的量表，该量表测量了以客户为中心的嵌入在制造企业服务流程内广泛的服务设计与服务交付能力；(4)同群效应强度参考Boucher(2016)、万良勇等(2016)、肖挺(2019)对同群效应的测量，并结合研究目的和企业实际加以修改。测量条目如表1所示。控制变量包括，企业所有制形式(OW)(1=国有企业；2=民营企业；3=三资企业；4=其他)、企业规模(SZ)(1=小型企业；2=中型企业；3=大型企业)、企业年龄(AG)(1=5年及以下；2=6-15年；3=16年及以上)、企业所处行业(IE)(1=计算机、通信及电子设备制造业；2=专用设备制造业；3=通用设备制造业；4=电气机械、器材制造业；5=其他)、企业资源数量(NR)(1=非常少；2=少；3=一般；4=多；5=非常多)。
问卷设计尽可能选择国内外文献中使用过的成熟量表以保证测量有效性，采用中英双向互译法确定中文题项，并结合中国情境和研究目的略作修改和完善。由于同群效应强度的测量在参照以往研究的测量原理基础上进行了改编，故在形成正式问卷前，对同群效应进行了探索性因子分析。结果表明，行业同群效应的KMO值为 0.72，χ2 为 379.10，在小于0.001的水平上通过检验，方差解释量为 76%，说明问卷设计合理，适合进行因子分析；地区同群效应KMO 值为 0.74，χ2为 452.92，在小于0.001的水平上通过检验，方差解释量为 77% ，表明问卷设计合理，可用于正式调查。根据探索性因子分析结果归纳出行业同群效应强度(PI)与地区同群效应强度(PR)的测量题项。其中，行业同群指在同一细分行业中采取服务化战略或提供服务的其他企业组成的群体，地区同群指在同一省级行政区划中其他进行服务化或提供服务的制造业企业组成的群体。
(二)数据与样本
在预先确定的服务型制造较发达地区随机抽取制造业产业园，根据入园企业名录构建抽样框。选择满足创办时间超过2年、开展服务业务至少1年的制造企业作为样本。问卷发放对象为目标企业的中高层管理者，以电子问卷形式进行填答。出于便利，部分地区根据事前抽样框通过高校MBA(EMBA)中心、EDP中心获得企业中高管邮件地址，为保证问卷到达率，大部分问卷采用亲朋好友的个别发送。正式调查前使用60份随机问卷完成预调查，并依据结果对问卷进行了修正。正式调查时间为2019年8月至10月，发放问卷500份，剔除存在明显错误和数据部分缺失的无效问卷后，有效问卷为300份。有效样本主要来自山东、江苏、广东、浙江等地，具体信息见表1。
表1样本特征
width=682,height=332,dpi=110
资料来源:作者整理。
(三)问卷的信度与效度
使用SPSS 22.0对问卷进行信度与效度分析(见表2)。首先，各个变量的Cronbach’s α系数均高于0.75，说明量表具有较高的内在一致性信度。其次，使用因子载荷、平均方差萃取量(AVE)、复合信度(CR)等进行效度检验，发现所有测量条目的因子载荷均大于0.65，各变量CR值均大于0.80，AVE值均大于0.55，表明量表具有较高的收敛效度。
采用MPLUS7.4软件检验6个主要变量即响应型市场导向、组织惯例修正、组织惯例创造、服务能力、行业和地区同群效应强度之间的区分效度。如表3所示，六因子嵌套模型拟合优度最好(χ2/df=1.34，RMSEA=0.03，SRMR=0.03,CFI=0.99,TLI=0.99)，而备选的其他各因子的拟合指数与之相比明显变差。因此，六因子模型的适配度最优，反映了量表的判别效度较高，适合假设检验分析。
表2变量的测量题项与信度检验
width=682,height=484,dpi=110
表3 CFA验证区分性拟合指数
width=682,height=194,dpi=110
注：+表示因子模型合并。
四、数据分析与结果
(一)变量的描述性统计
本文主要研究变量的均值、标准差、AVE的算数平方根及Pearson相关系数等，如表4所示。通过AVE和变量相关系数比较可知，所有变量的算数平方根均大于任意变量间的相关系数，符合理论预期。同时响应型市场导向、组织惯例修正行为、组织惯例创造行为、服务能力、行业同群效应强度之间存在一定相关关系，为验证研究假设的合理性提供了初步证据。
表4 变量的均值、标准差和相关系数
width=682,height=217,dpi=110
注：*和**分别表示在5%和1%水平上显著。对角线为AVE的平方根。
(二)共同方法偏差检验
为了削弱同源方差对研究结果的影响，问卷调查采用了题目甄选、匿名答题等规范化程序。为了了解同源方差对研究结果的影响程度，使用Harman单因素检验方法进行响应型市场导向、组织惯例修正、组织惯例创造、服务能力、行业和地区同群效应强度等变量全部测量条目的共同方法偏差检验。探索性因子分析结果显示，第一个公因子的方差解释为24%，小于40%，检验结果未发生只析出一个因子或某一因子方差解释率很高导致共同方法变异的现象，符合要求。进一步采用单一方法潜因子法对同源误差进行事后检验，加入方法潜因子后的模型(χ2/df=6.49，RMSEA=0.14，SRMR=0.28，CFI=0.87，TLI=0.82)，并没有优于原验证性因子分析模型。可见，虽然调研数据被同一被试者在同一时间、同一地点填写，但是测量的共同方法偏差问题对研究结果并未产生显著影响。
(三)假设检验
1.中介效应检验
通过MPLUS7.4对组织惯例更新在响应型市场导向与制造企业服务能力之间的中介作用进行Bootstrap检验(见表5)。响应型市场导向对制造企业服务能力的正向影响显著(β=0.21，p<0.01)，H1得到验证；响应型市场导向对组织惯例修正与组织惯例创造的正向影响显著(β=0.32，p<0.01；β=0.26，p<0.01)，H2a、H2b得到验证；组织惯例修正与组织惯例创造显著影响制造企业服务能力(β=0.45，p<0.01；β=0.45，p<0.01)，H3a、H3b成立；同时，如表所示的中介效应检验结果，响应型市场导向通过组织惯例修正与组织惯例创造对制造企业服务能力的中介作用分别为β=0.14(p<0.01)与β=0.12(p<0.05)，且95%置信区间均不包含0，说明组织惯例修正与组织惯例创造在响应型市场导向与制造企业服务能力之间的中介作用显著，且组织惯例修正的中介作用大于组织惯例创造，H4a、H4b得到支持。
表5 中介效应检验
width=682,height=359,dpi=110
注：*、**、***分别表示在10%、5%和1%水平上显著；表中系数为标准化系数。下同。
控制变量中企业拥有的资源数量对制造企业服务能力具有正向显著影响(β=0.10，p<0.05；β=0.12，p<0.01)，说明企业能力理论与资源基础观密切相关，企业所拥有的资源数量与制造企业服务能力构建密切相关。有研究表明，资源的拥有数量特别是外部资源的拥有量会影响到企业能力进化、重构的知识基础和技术基础，企业资源数量对于打破核心刚性、推进制造业企业转型具有重要意义。但是，企业所属行业、企业规模、企业所有制形式和企业年龄等其他控制变量对制造企业服务能力的影响均不显著。
2.调节效应检验
由表6可知，响应型市场导向与行业同群效应强度的交互项(β=0.11，p<0.05)正向影响组织惯例修正，且高同群效应下响应型市场导向与组织惯例修正的影响(β=0.47，p<0.01)显著高于低同群效应的影响(β=0.22，p<0.01)。同时，响应型市场导向与行业同群效应强度的交互项乘积(β=0.12，p<0.01)与组织惯例创造显著正向相关，且高同群效应强度下响应型市场导向与组织惯例创造的影响(β=0.44，p<0.01)显著高于低同群效应强度的影响(β=0.17，p<0.01)，说明行业同群效应强度正向调节响应型市场导向对组织惯例修正和组织惯例创造的影响。但是，响应型市场导向与地区同群效应强度的交互项对组织惯例修正(β=0.06，p=0.17>0.10)以及组织惯例创造(β=0.01，p=0.75>0.10)均不产生显著影响(1)由于调节效应不显著，因此后续的简单斜率检验就失去了意义，所以论文未报告地区同群效应的简单斜率检验。，说明地区同群效应强度的调节作用未被证实。
表6 调节效应检验
width=682,height=277,dpi=110
3.有调节的中介效应检验
检验行业和地区同群效应强度在不同取值情况下的条件间接效应，如表7所示。
表7 有调节的中介效应检验
width=682,height=194,dpi=110
首先，检验不同行业同群效应强度下的有调节的中介效应。当行业同群效应强度较低时，响应型市场导向通过组织惯例修正与组织惯例创造影响制造企业服务能力的间接效应分别为0.08与0.06，95%置信区间为与。当行业同群效应强度较高时，响应型市场导向通过组织惯例修正与组织惯例创造影响制造企业服务能力的间接效应分别为0.16与0.15，95%置信区间为与。由于置信区间均不包含0，所以在不同行业同群效应强度下响应型市场导向通过组织惯例更新影响制造企业服务能力的间接效应显著。同时，不同行业同群效应强度条件下的间接效应差异也显著，效应值分别为0.09(95%置信区间为)与0.09(95%置信区间为)，说明行业同群效应的强度越大，市场导向通过组织惯例修正、组织惯例创造对制造企业服务能力的间接效应越显著。行业同群效应显著影响制造企业的服务能力生成过程，H5a、H5b被证实。
其次，检验不同地区同群效应强度下的有调节的中介效应检验。可以发现，地区同群效应程度较低时，响应型市场导向通过组织惯例修正、组织惯例创造影响制造企业服务能力的间接效应分别为0.09(95%置信区间为)与0.090(95%置信区间为)；地区同群效应程度较高时，响应型市场导向通过组织惯例修正、组织惯例创造影响制造企业服务能力的间接效应分别为0.15(95%置信区间为)与0.10(95%置信区间为)。尽管地区同群效应强度在高值和低值水平的置信区间均不含0，但是响应型市场导向通过组织惯例修正、组织惯例创造影响企业服务能力的间接效应差异却均不显著，效应值分别为0.07(95%置信区间为[-0.03,0.16])与0.01(95%置信区间为[-0.08,0.11])。说明市场导向通过组织惯例修正、组织惯例创造对企业服务能力的间接效应不受地区同群效应高低的影响，地区同群效应与制造企业服务能力的生成过程无关，H5c、H5d被拒绝。可能的原因是，同地区不同行业的制造企业间存在的技术距离与知识距离较大，即使企业间能够实现更多的异质性知识的交流与互换，但过大的技术与知识距离限制了企业学习行为的有效性。换言之，不同行业的企业服务化实践的可模仿性较小，企业难以将不同行业的服务经验直接在本企业内运用。相比地区同群，行业同群提供了更为有效的参考模式，企业不用克服过大的知识、技术距离即可完成行为模仿。与此同时，领先企业向行业同群后动企业输出服务化转型解决方案正是其服务化转型的重要标志，是制造企业跨界服务业打造产品服务系统的表现之一，同业企业成为领先企业服务化转型解决方案的需求顾客，领先企业有足够的经济与社会动机向同群企业输出、分享其实践经验。此时，行业同群企业更容易获得服务能力构建的知识与经验。所以，行业同群的参照性更高，其同群效应的影响也更显著。
五、研究结论与启示
(一)研究结论
第一，服务能力是制造企业向服务化过渡的基本要素，制造企业以响应市场需求为导向的组织惯例创造与修正是制造企业跨越“能力鸿沟”、实现服务化赋能的组织过程。成功的服务化战略通常不是制造企业的自然演变，制造企业必须进行组织变革从而与新的战略、流程和资源保持一致。而在这一过程中，是否有能力为顾客提供令人信服的服务，将最终决定制造商服务化转型成功与否。首先，制造企业的服务能力必须与复杂的需求相适应，研究支持了Valtakoski和Witell(2018)的结论，定制解决方案、提供先进服务的必要前提是以顾客为中心。高响应型市场导向的企业更愿意主动进行新技术、新创意、新服务的探索性开发，通过激进创新来提供解决方案而不仅仅是提供产品与服务的增量组合，形成领先于竞争对手的服务能力，同时避免陷入“开发陷阱”(Exploitation Trap)。其次，在搜寻、学习、选择与保留机制的作用下，随着新的行为规范、活动模式与组织记忆在组织内形成，指向服务的新组织惯例在制造企业内被储备、定型。研究支持了Lewin等(2011)的研究，认为组织惯例更新是企业能力生成的微观基础。以满足顾客需求为目标不断审视和调整企业的活动模式、流程设置和行为规范等，在降低组织变革引起的无谓损失的同时，还有助于制造企业破除组织惰性和束缚，构建新的产品服务流程。惯例的不断试错与筛选保证了新创和修正后的组织惯例能够提升组织效率并支撑转型需求。
第二，制造企业服务化转型决策受到同辈群体社会互动的影响，信息性与竞争性动机激发了同业企业间的模仿，制造企业服务能力构建不是单纯的组织内部惯例更新过程，而是外部群体影响下的复杂决策。不同于肖挺(2019)的结论，本文研究证明制造企业出于竞争或声誉维持的目的会向行业同群寻找有效的社会参照进行模仿，未发现群体中的过度竞争迫使制造企业离开服务业的证据。不同于以往研究对同业模仿将降低企业采取积极行动动机的担忧，制造企业向同业输出服务化转型解决方案恰恰显示了其向服务提供商的转变。因此，行业同群效应对于制造企业的服务化转型发挥了“加速器”作用，即行业群体内采取服务化转型实践的企业越多，同群关联越紧密，个体企业越可能为了降低决策的不确定性，参照同群企业的行为进行服务化转型。研究还发现地区同群效应与制造企业服务能力的生成过程无关。这意味着，制造企业服务化转型具有显著的行业群体趋同性却无明显地区群体趋同性，企业间知识、技术距离越小越有利于服务化实践的学习模仿。事实上，产品与服务的融合让制造企业的服务提供具有显著的行业特性，不同行业间企业的相互模仿会因为过大的知识和技术距离而难以发生。所以，地区同群虽然企业间地理位置更为接近，却无法成为企业服务化实践的参照群体。
(二)管理启示
第一，建立与顾客的联系是理解服务化背后价值创造逻辑的基础，制造企业服务提供需要用一种全新的方式来全面思考公司战略及其流程，制造企业需扩展其价值链定义，将重心从卓越运营转向与客户结盟。制造企业转变观念从以生产为中心转向以顾客为中心，将主导逻辑从产品主导转向服务主导是制造企业服务化转型、服务能力构建的前提。因此，制造企业首先需要学会理解顾客服务需求，并及时、准确地响应顾客服务需求。换言之，制造企业需努力接近顾客，“新基建”与数字经济的发展为制造企业创造了机会。制造企业可充分利用数字技术和智能技术搭建、扩展企业与顾客的链接，在掌握大数据处理技术的基础上深入了解、分析顾客现有的和潜在的需求并快速响应，借此保持企业的市场警觉性和战略敏捷性。与此同时，企业内部需建立满足市场导向的经营理念、信息流通通道以及组织结构保障。形成以满足顾客需求为核心的工作理念和运行机制，确保市场信息的有效传播、分析与利用，为服务能力的生成提供必要的组织保障。
第二，识别阻碍组织惯例更新的惰性因素，通过新的活动模式、行为规范与组织记忆的形成推进制造企业向服务型制造转型，为服务化战略实施提供有效的制度保障。新的能力发展可以通过培训得到有效的支持，而缺乏必要能力方面的培训可能导致人员不满和抗拒变革。经验证明，与客户联系的员工不仅要具有任务技能，还必须具备交互技能，因此有必要通过对服务提供人员进行专门的培训以确保服务流程的效力和效率，并通过一定的授权打破结构壁垒实现资源、信息在部门间的高效流动，形成宽松、灵活、持续创新的服务提供模式。同时，组织惯例更新应视作企业的常态，需要构建允许试错、具有一定弹性的包容性组织惯例更新系统。通过塑造以服务为导向的组织文化，在组织内部树立“唯一不变的是变化本身”的观念，用更加开放的心态拥抱服务主导逻辑下的企业组织惯例变更，不断鼓励并推进组织惯例更新。当然，这对制造企业的资源基础无疑是更大的挑战，因此资源基础薄弱的制造企业要完成服务能力的跨界构建，还需巧妙解决企业的资源受限问题。
第三，社会参照降低了服务化转型决策的风险与成本，增强与行业同群企业的密切联系与社会互动，模仿行业同群企业的服务化转型实践可有效促进企业服务能力的生成。服务型制造是制造业发展的未来趋势，行业同群的社会参照作用可有效提升制造企业建构面向客户的服务能力，降低服务化转型的不确定性。后动企业参照先动企业服务能力构建实践的前提是，先动企业的行为可被后动企业观察到，这就要求后动企业与先动企业之间的信息流动是充分的。因此，制造企业需要加强与同行业群体的互动交流，参与多种行业活动，利用信息技术搭建互动共享平台以降低行业内的信息不对称。当然这也需要政府、行业协会与领先企业的共同推进，通过开展多样化的交流和跨界合作，促进同群企业间的信息流动、知识传播、技术扩散与资源整合。事实上，向同业企业输出服务化转型解决方案是领先企业作为服务提供商向市场提供的服务之一，是制造企业新产品服务系统中的新利润增长点。所以，制造业服务化表现出明显的行业群体性，增强与行业同群企业的密切联系可促进企业个体围绕顾客需求的服务能力构建。
(三)研究局限与展望
首先，横截面数据仅在静态反映企业在该节点的情况，证实当下制造企业响应型市场导向通过组织惯例更新对服务能力生成的影响，后续可以考虑使用面板数据探讨伴随制造企业服务转型过程的持续性的服务能力演进机制。其次，制造企业服务能力构建作为一种企业行为是由内外动机共同作用的结果，本文从外在激励角度探究了响应型市场导向对制造企业服务能力构建的影响，未来研究可将企业家或企业高管层对外部市场刺激的内化行为融入到研究框架中，从企业的行为理论出发对服务化转型背景下制造企业服务能力的生成过程进行拓展研究。再次，制造企业的服务提供往往依赖于企业间网络，制造企业与外部第三方的协调和整合是提供先进服务的一个关键方面。因此，未来可针对制造企业与其他网络行动者的关系对制造企业服务能力的影响展开研究。最后，研究发现地区同群效应与制造企业服务能力的生成过程无关，虽然对可能的原因予以了解释，但是仍需要进一步的研究加以证实，阐明地区同群影响企业个体行为的情境条件，探究地区同群效应未被证实的背后原因。
参考文献
NEELY A.Exploring the financial consequences of the servitization of manufacturing .Operations Management Research,2008,1(2):103-118.
KASTALLI I V,VAN LOOY B.Servitization:disentangling the impact of service business model innovation on manufacturing firm performance .Journal of Operations Management,2013,31(4):169-180.
TUKKER A.Product services for a resource-efficient and circular economy-a review .Journal of Cleaner Production,2015,97(6):76-91.
NARVER J C,SLATER S F,MACLACHLAN D L.Responsive and proactive market orientation and new product success .Journal of Product Innovation Management,2004,21(5):334-347.
DAVIES A,BRADY T,HOBDAY M.Charting a path toward integrated solutions .MIT Sloan Management Review,2006,47(3):39-48.
VALTAKOSKI A,WITELL L.Service capabilities and servitized SME performance:contingency on firm age .International Journal of Operations &Production Management,2018,38(4):1144-1164.
胡查平,汪涛,朱丽娅.制造业服务化绩效的生成逻辑:基于企业能力理论视角.科研管理,2018,39(5):129-137.
SOUSA R,DA SILEIRA G.Capability antecedents and performance outcomes of servitization .International Journal of Operations &Production Management,2017,37(4):444-467.
TEECE D J.The foundations off enterprise performance:dynamic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms .Academy of Management Perspectives,2014,28(4):328-352.
PAIOLA M,SACCANI N,PERONA M,et al.Moving from products to solutions:strategic approaches for developing capabilities .European Management Journal,2013,31(4):390-409.
KOHTAMAKI M,EINOLA S,RABETINO R.Exploring servitization through the paradox lens:coping practices in servitization .International Journal of Production Economics,2020,226.
BAINES T,LIGHTFOOT H,PEPPARD J,et al.Towards an operations strategy for product-centric servitization .International Journal of Operations &Production Management,2009,29(5):494-519.
KINDSTROM D,KOWALKOWSKI C.Service innovation in product-centric firms:a multidimensional business model perspective .Journal of Business &Industrial Marketing,2014,29(2):96-111.
RUIZ-ALBA J L,SOARES A,RODRIGUEZ-MOLINA M A.Servitization strategies from customers’ perspective:the moderating role of co-creation .Journal of Business &Industrial Marketing,2019,34(3):628-642.
LEWIN A Y,MASSINI S,PEETER C.Microfoundations of internal and external absorptive capacity routines .Organization Science,2011,22(1):81-98.
SJODIN D,PARIDA V,KOHTAMAKI M.An agile co-creation process for digital dervitization:a micro-service innovation approach .Journal of Business Research,2020,112(3):478-491.
肖挺.组织生态视角下制造企业服务化影响因素分析.科研管理,2019,40(6):153-163.
VARGO S L,LUSCH R F.Service-dominant logic:continuing the evolution .Journal of the Academy of Marketing Science,2008,36(1):1-10.
FLORIN J,BRADFORD M,PAGACH D.Information technology outsourcing and organizational restructuring:an explanation of their effects on firm value .Journal of High Technology Management Research,2005,16(2):241-253.
TEECE D J.A capability theory of the firm:an economics and (strategic) management perspective .New Zealand Economic Papers,2019,53(1):1-43.
SZASZ L,SEER L.Towards an operations strategy model of servitization:the role of sustainability pressure .Operations Management Research,2018,11(1-2):51-66.
HELFAT C E,PETERAF M A.The dynamic resource-based view:capability lifecycles .Strategic Management Journal,2003,24(10):997-1010.
WINTER S G.Understanding dynamic capabilities .Strategic Management Journal,2003,24(10):991-995.
TEECE D J,PETERAF M,LEIH S.Dynamic capabilities and organizational agility:risk,uncertainty,and strategy in the innovation economy .California Management Review,2016,58(4):13-35.
GEBAUER H，EDVARDSSON B，GUSTAFSSON A,et al.Match or mismatch:strategy-structure configurations in the service business of manufacturing companies .Journal of Service Research,2010,13(2):198-215.
FINNE M,BRAX S,HOLMSTROM J.Reversed servitization paths:a case analysis of two manufacturers .Service Business:An International Journal,2013,7(4):513-537.
LIEBERMAN M B,ASABA S.Why do firms imitate each other?.Academy of Management Review,2006,31(2):366-385.
MARQUIS C,TILCSIK A.Institutional equivalence:how industry and community peers influence corporate philanthropy .Organization Science,2016,27(5):1325-1341.
BOUCHER V.Conformism and self-selection in social networks .Journal of Public Economics,2016,136(4):30-44.
TOYTARI P,RAJALA R,ALEJANDRO T B.Organizational and institutional barriers to value-based pricing in industrial relationships .Industrial Marketing Management,2015,47(5):53-64.
NELSON R R.An evolutionary theory of economic change .Boston:Harvard University Press,2009.
PENTLAND B T,FELDMAN M S,BECKER M C,et al.Dynamics of organizational routines:a generative model .Journal of Management Studies,2012,49(8):1484-1508.
高洋,葛宝山,蒋大可.组织学习、惯例更新与竞争优势之间的关系——基于不同环境不确定水平的研究.科学学研究,2017,35(9):1386-1395.
NEU W A,BROWN S W.Manufacturers forming successful complex business services:designing an organization to fit the market .International Journal of Service Industry Management,2008,19(2):232-251.
WINTER S G.The satisficing principle in capability learning .Strategic Management Journal,2000,21(10-11):981-996.
HUIKKOLA T,KOHTAMAKI M,RABETINO R.Resource realignment in servitization:a study of successful service providers explores how manufacturers modify their resource bases in transitioning to service-oriented offerings .Research Technology Management,2016,59(4):30-39.
KINDSTROM D,KOWALKOWSKI C,SANDBERG E.Enabling service innovation:a dynamic capabilities approach .Journal of Business Research,2013,66(8):1063-1073.
RADDATS C,BURTON J.Strategy and structure configurations for services within product-centric businesses .Journal of Service Management,2011,22(4):522-539.
FOUCAULT T,FRESARD L.Learning from peers’ stock prices and corporate investment .Journal of Financial Economics,2014,111(3):554-577.
LEARY M T,ROBERTS M R.Do peer firms affect corporate financial policy?.The Journal of Finance,2014,69(1):139-178.
DOUGAL C,PARSONS C A,TITMAN S.Urban vibrancy and corporate growth .The Journal of Finance,2015,70(1):163-210.
万良勇,梁婵娟,饶静.上市公司并购决策的行业同群效应研究.南开管理评论,2016,19(3):40-50.
许晖,张海军.制造业企业服务创新能力构建机制与演化路径研究.科学学研究,2016,34(2):298-311.
董保宝,葛宝山,王侃.资源整合过程、动态能力与竞争优势:机理与路径.管理世界,2011(3):92-101.
A Study on Responsive Market Orientation,Organizational Routines Renewing and Manufacturing Enterprises’ Service Capabilities under the Peer Effects
FENG Wen-na,TIAN Ying-jie,SUN Meng-ting
(School of Management,Shandong University,Jinan 250100,China)
Abstract：Servitization is a strategic change that constantly transforms organizational routines to respond to customer needs.Under the influence of peer groups,whether manufacturing enterprises can develop capabilities related to service operation to respond to customer needs is the key to promote the implementation of servitization strategy.Based on the evolution theory,this paper explores the generation mechanism of manufacturing enterprises’ service cabilities under the peer effects,which takes organizational routines renewal as the core logic.Through the empirical test from the survey data of 300 manufacturing enterprises,it is proved that service capabilities are the result of manufacturing enterprises’ continuous modification and creation of organizational routines driven by responsive market orientation.In this process,the industry peer effect intensity positively mediates the manufacturing enterprises’ service cabilities,but the regional peer effect intensity has nothing to do with the generation of manufacturing enterprises’ service cabilities.The research holds that the construction of manufacturing enterprises’ service capabilities is not a simple process of updating internal organization routines,but a complex decision process under the influence of external peer groups.Servicization is not only a single enterprise problem,but also a group problem affected by social interaction.It provides practical operations and strategies reference for manufacturing enterprises to overcome the “servitization paradox”.
Key words：servitization;responsive market orientation;organizational routine;service capability;peer effect
页:
[1]