南开大学《管理学》课程期末复习资料
《管理学》课程期末复习资料《管理学》课程讲稿章节目录：
第一章 管理活动与管理理论
第一节管理活动
第二节中外早期管理思想
第三节管理理论的形成与发展
第二章 管理道德与企业社会责任
第一节管理与伦理道德
第二节几种相关的道德观
第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素
第四节改善企业道德行为的途径
第五节企业的社会责任
第三章 全球化与管理
第一节 全球化内涵
第二节 全球化与管理者
第三节 全球化与管理职能
第四章 互联网时代的管理
第一节 互联网的特征与趋势
第二节 互联网时代管理学面临的挑战
第三节 “互联网+”的转型之路
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
第二节 决策过程
第三节 决策的影响因素
第四节 决策方法
第六章 计划与计划工作
第一节 计划的概念与性质
第二节 计划的类型
第三节 计划编制过程
第七章 战略性计划与计划实施
第一节 战略环境分析
第二节 战略性计划选择
第三节 计划的组织实施
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计
第二节 组织的部门化
第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第一节 人力资源计划
第二节 员工的招聘与解聘
第三节 员工培训
第四节 绩效评估
第十章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律
第二节 管理组织变革
第三节 组织文化及其发展
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵
第二节 领导风格类型
第三节 领导理论
第十二章 激励
第一节激励原理
第二节激励的内容理论
第三节激励的过程理论
第四节激励实务
第十三章 沟通
第一节沟通的原理
第二节组织沟通
第三节沟通管理
第四节组织冲突与谈判
第十四章 控制与控制过程
第一节 管理控制的必要性及其类型
第二节 管理控制的工作内容及其要求
第三节 危机及管理控制
第十五章 控制方法
第一节预算控制
第二节生产控制
第三节财务控制方法
第四节综合控制方法
第十六章 管理的创新职能
第一节创新及其作用
第二节创新职能的基本内容
第三节创新过程及其管理
第四节工作流程的再造
一、客观部分：（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）
（一）、单项选择题
★考核知识点: 行为决策理论
附1.1.1（考核知识点解释）：
行为决策理论的主要内容有以下几个方面:
(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，面在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。
(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌惺有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
(4)在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起若更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
(5)块策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：
①决策者不注意发挥自已和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择
②决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的选择
③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花費大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
★考核知识点: 具体性计划与指导性计划
附1.1.2（考核知识点解释）：
根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。
具体性计划具有明确的目标。
指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
相对于指导性计划而言，具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。
★考核知识点: 管理幅度与组织层级的互动性
附1.1.3（考核知识点解释）：
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
有效管理幅度的有限性决定了组织中会形成不同的管理层次。这种层次便称为组织层级。组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
★考核知识点: 工作轮换
附1.1.4（考核知识点解释）：
工作轮换
工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。非管理工作轮换是根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位作用及其相互关系。
工作轮换作为培养管理技能的一种重要方法，不仅可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，而且可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统和各部分在整体运行和发展中的作用，从而在解决具体问题时，能自觉地从系统的角度出发，处理好局部与整体的关系。
为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求，并据此对他们在各部门工作期间的表现严格考核，以防止他们产生“做客”“体验生活”的思想，从而在各部门匆匆而过，不能很好地利用这种机会
★考核知识点: 管理方格论
附1.1.5（考核知识点解释）：
管理方格论
一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型的又要是关怀型的。对这种理想的领导行为加以综合的重要成果，是美国得克萨斯大学的布菜克和穆顿提出的管理方格论。
管理方格论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导理论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
(1,9)型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关杯下属而不关心任务和效率;
(1,1)型，又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效;
(5,5)型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的土气
(9,1)型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气，
(9,9)型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气
他们认为，(9，9)方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到(9，9)等级的管理人员，要接受如何成为一个(9，9)型领导人的培训。
★考核知识点: 需要层次论
附1.1.6（考核知识点解释）：
马斯洛需要层次理论的基本内容
马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
①生理的需要。
这是任何动物都有的需要，只是不同的动物，这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，是最基本的需要，如衣、食、住、行等。所以，在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全的需要，另一类是对未来的安全的需要。即是说，一方面要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证；另一方面，就是希望未来生活能有所保障。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立地进行的，这已由20世纪30年代的行为科学研究所证明。这说明，人们希望在一种被接受或归属的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。
④尊重的需要。
分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，它是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。
⑤自我实现的需要。
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内趋力。这种需要一般表现在两个方面。一是胜任感方面，有这种需要的人力图控制事物或环境，不是等事物被动地发生与发展，而是希望在自己控制下进行。二是成就感方面，对有这种需要的人来说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结果。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都重要。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几平所有员工的低级需要都得到了满足。
★考核知识点: 同期控制的概念
附1.1.7（考核知识点解释）：
同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员越早知道业务活动与计划的不一致，就可以越快地采取纠偏措施、可以在发生重大问题之前及时纠正。
★考核知识点: 平衡计分卡的控制指标
附1.1.8（考核知识点解释）：
平衡计分卡的控制指标：
（1）财务方面
财务衡量在平衡计分卡中不仅是一个单独的衡量方面，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。
（2）客户方面
在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。
（3）内部经营过程
在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制定衡量指标。
（4）学习和成长
在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。
★考核知识点: 人际关系学说
附1.1.9（考核知识点解释）：
梅奥对其领导的桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容:
①工人是社会人，而不是经济人。
②企业中存在着非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
★考核知识点: 全球化组织模式的选择
附1.1.10（考核知识点解释）：
全球化组织模式的选择：
★考核知识点: 顾客部门化的概念
附1.1.11（考核知识点解释）：
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
★考核知识点: 组织文化的导向功能
附1.1.12（考核知识点解释）：
导向功能
组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动
★考核知识点: 激励的强化理论
附1.1.13（考核知识点解释）：
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。
该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型。
（1）正强化
所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。为了使强化达到预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。有的正强化是连续的、固定的。尽管这种强化有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，人们就会对这种正强化有越来越高的期望，或者认为这种正强化是理所应当的。管理者只有不断加强这种正强化，否则其作用会减弱甚至不再起到刺激行为的作用。另一种正强化的方式是间断的、时间和数量都不固定的正强化，管理者根据组织的需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化，使每次强化都能起到较大的效果。
（2）负强化
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失而保证组织目标的实现不受干扰。
实际上，不进行正强化也是一种负强化。负强化也包含减少奖酬或者罚款、批评、降级等。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少这种行为重复出现的可能性
总之，强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。因而强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。
★考核知识点: 个体间沟通
附1.1.14（考核知识点解释）：
在组织中，个体间沟通构成组织沟通最基本的内容。在一般意义上，组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。
★考核知识点: 客观控制
附1.1.15（考核知识点解释）：
客观控制
控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。
★考核知识点: 局部创新和整体创新
附1.1.16（考核知识点解释）：
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。
局部创新是指在系统性质和目标不变的前提下，系统活动的某些内容、某些要素的性质或其相互组合的方式、系统的社会贡献的形式或方式等发生变动。
整体创新则往往改变系统的目标和使命，涉及系统的目标和运行方式，影响系统的社会贡献的性质。
★考核知识点: 欧文的人事管理
附1.1.17（考核知识点解释）：
欧文的人事管理
罗伯特・欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者。
他曾在其经营的一家大织厂中做过试验。试验主要是针对当时在工厂制度下工人芳动条件和生活水平都相当低下这一情况面进行的。试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”
★考核知识点: “科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战
附1.1.18（考核知识点解释）：
“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战
科层理论描述的金字塔组织结构，高层领导自上而下地发布指令，基层自下面上地反馈执行指令的信息。到目前为止，几乎所有社会经济的组织都或多或少地表现出科层结构的基本特征
科层组织需要与时俱进，按实际需要不断改革进化。当然，科层组织的基本形式和核心特征会依然存在并发挥作用，不可能完全消亡。改革的总体方向是：减少层级，下放权力，尽可能使组织结构更加扁平化，并用网络加以补充和辅助，使组织更加灵活。
★考核知识点: 网络图
附1.1.19（考核知识点解释）：
网络图：
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就被称作网络图。
★考核知识点: 网络图
附1.1.20（考核知识点解释）：
决策过程：
①诊断问题(识别机会)
②明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
③拟订方案
④筛选方案
⑤执行方案
⑥评估效果
★考核知识点: 单向沟通和双向沟通
附1.1.21（考核知识点解释）：
一般来说，单向沟通指没有反馈的信息传递。双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
★考核知识点: 领导与管理的差异
附1.1.22（考核知识点解释）：
领导者与管理者不同的关注点
领导者 管理者
剖析 执行
开发 维护
价值观、期望和鼓舞 控制和结果
长期视角 短期视角
询问“做什么”和“为什么” 询问“怎么做”和“何时做”
挑战现状 接受现状
做正确的事 正确地做事
★考核知识点: 纠正偏差
附1.1.23（考核知识点解释）：
纠正偏差：
利用科学的方法，依据客观的标准，对工作绩效进行衡量，可以发现计划执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正指施。这项工作使得控制过程得以完整，并将控制与管理的其他职能相互联结：通过纠偏，使组织计划得以遵循，使组织结构和人事安排得到调整。
★考核知识点: 创新的类别与特征
附1.1.24（考核知识点解释）：
从创新的组织程度上看，可分为自发创新与有组织的创新。
（二）、多项选择题
★考核知识点: 计划的性质
附1.2.1（考核知识点解释）：
计划的性质：
（1）计划工作为实现组织目标服务
任何组织都必须具有生存的价值和存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。所谓在时间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段(如长期、中期、短期等)的目标及其行动安排；所谓在空间维度上进一步展开和细化，是指计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次(如高层、中层、基层等)、不同部门(如生产、人事、销售、财务等部门)、不同成员的目标及其行动安排。组织正是通过有意识的合作来完成群体的目标而生存的。因此，组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。
⑵计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
计划工作是一座桥梁，给组织提供了通向未来目标的明确的道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础。
计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
⑶计划工作具有普遍性和秩序性
所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要进行计划工作。计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不同。
计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。虽然所有管理人员都制定计划，但第一线的基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划。高级管理人员计划组织总方向，各级管理人员再据此拟订他们的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，不可能仅通过某一类型活动就实现组织的总目标，需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以实现。高级管理人员计划组织总方向，各层级的管理人员还须再据此制定相互协作的计划
④计划工作要追求效率
可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。如果计划能得到最大的剩余，或者如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。特别需要注意的是，在衡量代价时，不仅用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。
实现目标有许多途径，必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，避免不必要的损失，并保持较高的效率。计划工作强调协调和节约，其重大安排都要经过经济和技术的可行性分析，使付出的代价尽可能合算。
★考核知识点: 滚动计划法
附1.2.2（考核知识点解释）：
滚动计划法
1.滚动计划法的基本思想
滚动计划法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划、长期计划有机地结合起来。具体使用近细远粗的办法制定计划。
2.滚动计划法优点：
①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
②滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。
③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
3.滚动计划法缺点：
滚动计划法使得计划编制和实施工作的任务量加大
★考核知识点: 动态网络型结构的优点和缺点
附1.2.3（考核知识点解释）：
动态网络型结构的优点是：
①组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并。
②组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
动态网络型结构的缺点：
①可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道德风险和逆向选择性，一且组织所依存的外部资源出现问题，组织就将陷入非常被动的境地。
②外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。
③网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。
★考核知识点: 组织文化的主要特征
附1.2.4（考核知识点解释）：
组织文化的主要特征：
组织文化的主要特征
（1）超个体的独特性
（2）相对稳定性
（3）融合继承性
（4）发展性
★考核知识点: 保健因素和激励因素
附1.2.5（考核知识点解释）：
保健因素和激励因素
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又可称为“维持因素”。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情结，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
★考核知识点: 冲突的管理
附1.2.6（考核知识点解释）：
冲突管理包括的两个方面
一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。
二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。
★考核知识点: 全面控制与重点控制
附1.2.7（考核知识点解释）：
处理好全面控制与重点控制的关系
任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。值得庆幸的是，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。
全面系统的控制不仅代价极高，而且是不可能的，也是不必要的。适度控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。
★考核知识点: 创新与维持的关系及其作用
附1.2.8（考核知识点解释）：
作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
★考核知识点: 人际关系学说
附1.2.9（考核知识点解释）：
人际关系学说
梅奥对其领导的桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容:
①工人是社会人，而不是经济人。
②企业中存在着非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
★考核知识点: 管理者的技能
附1.2.10（考核知识点解释）：
管理者的技能
根据罗伯特・卡茨的研究，管理者要具备三类技能。
（1）技术技能
技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。
（2）人际技能
人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力
人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。
（3）概念技能
概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。
概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要
★考核知识点: 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
附1.2.11（考核知识点解释）：
大型组织与小型组织在组织结构上的区别:
①规范化程度
②集权化程度
③复杂化程度
④人员结构比率
★考核知识点: 绩效评估的方法
附1.2.12（考核知识点解释）：
绩效评估的方法:
管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。
组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法，排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法
在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。
目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同建立目标的方式使管理者由评判人转变为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。
★考核知识点: 口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通等
附1.2.13（考核知识点解释）：
★考核知识点: 领导者必须具备的三个要素
附1.2.14（考核知识点解释）：
领导者必须具备的三个要素：
①领导者必须有部下或追随者
②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力
③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
★考核知识点: 最佳控制
附1.2.15（考核知识点解释）：
最佳控制
最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输人量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即
Z=max f（X、S、K、C）
Z=min f（X、S、K、C）
在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资规模，用最短路程控制运输路线等。几乎所有可以用线性规划、网络技术等运等学方法和其他数学方法求解的问题，都毫无例外地要得出某种过程的最优解，并以此作为对过程施行管理的控制标准。
★考核知识点: 最佳控制
附1.2.16（考核知识点解释）：
工作流程的构成:
①工作
②逻辑关系
③转换关系
★考核知识点: 管理者的角色
附1.2.17（考核知识点解释）：
管理者的角色
明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，分为三大类：人际角色、信息角色和決策角色，如图所示。
★考核知识点: 韦伯的贡献
附1.2.18（考核知识点解释）：
韦伯的贡献
韦怕是德国著名的社会学家。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型:个人崇拜式权威、传统式权威和理性-合法的权威。韦伯认为，在三种权威中只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点:
存在明确的分工。
按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上面下的指挥链或等级体系
根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。
行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的”薪金”，有明文规定的升迁制度。
行政管理人员不是其管辖的企业的所有者,只是其中的工作人员。
行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，适用于当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，是对泰罗、法约尔理论的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生很大影响。
★考核知识点: 决策的定义与原则
附1.2.19（考核知识点解释）：
决策的定义:
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解:
(1)决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
(2)决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
(3)决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
决策的原则:
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
★考核知识点: 计划与决策
附1.2.20（考核知识点解释）：
计划与决策:
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
相互区别，因为这两项工作需要解决的问题不同。
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
相互联系的，因为:
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
在实际工作中，决策与计划是相互滲透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
★考核知识点: 集权式领导者
附1.2.21（考核知识点解释）：
集权式领导者
所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为和过程。所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对管理制度的理解和运用。同时，个人专长权和模范权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。
集权式领导者的优势在于通过完全的行政命今，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的环境时，是有益处的。
长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于集权式领导者职业生涯的良性发展。
★考核知识点:
附1.2.22（考核知识点解释）：
马斯洛需要层次理论的基本内容
马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。高级需要是从内部使人得到满足，低级需要则主要是从外部使人得到满足。马斯洛的需要层次论会自然得到这样的结论，在物质丰富的条件下，几平所有员工的低级需要都得到了满足。
★考核知识点: 确定适宜的衡量频度
附1.2.23（考核知识点解释）：
确定适宜的衡量频度
控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种 “过多”或“不足”，不仅体现在控制对象、衡量标准的数目选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响各种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度;而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能被及时发现，从而不能及时采取措施
以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。
管理人员经常在他们方便的时候，而不是在工作绩效仍“在控制中”(即可能因人们采取的措施而改变时)进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。
★考核知识点: 预算的编制
附1.2.24（考核知识点解释）：
预算的编制：
分预算是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平，规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准;
全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
只有编制了总体预算，才能进一步明确组织各部门的任务、目标、制约条件以及各部门在活动中的相互关系，从而为正确评价和控制各部门的工作提供客观的依据。
任何预算都需用数字形式来表述，全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量。在将分预算综合平衡以编制企业的全面预算之前，必须转换成用统一的货币单位来表达的方式
（三）、判断部分
★考核知识点: 决策的依据
附1.3.1（考核知识点解释）
决策的依据
管理者在决策时离不开信息。
⑴信息的数量和质量直接影响决策水平。
⑵管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果
★考核知识点: 目标管理的过程
附1.3.2（考核知识点解释）
目标管理的过程
（1）制定目标
（2）明确组织的作用
（3）执行目标
（4）评价成果
评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。评价成果既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。
（5）实行奖惩
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环
★考核知识点: 组织设计的原则——专业化分工的原则
附1.3.3（考核知识点解释）
专业化分工的原则：
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。
从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
★考核知识点: 人力资源计划编制的原则
附1.3.4（考核知识点解释）
人力资源计划编制的原则：
1.既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展
2.既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会
★考核知识点: 冲突的管理
附1.3.5（考核知识点解释）
1.对组织冲突的三种观点
①第一种观点存在于19世纪末到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。换句话说，这种观点的核心是认为冲突对组织无益，是有害的。
②第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。自20世纪40年代到70年代中期，这一观点在冲突理论中占主导地位。因为强调冲突的必然性，有时这种观点又被称为冲突的人际关系观点。
③第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。换言之，冲突是组织保持活力的一种有效手段。因而，这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以便使组织保持创新的激发状态。由于强调了冲突对于改进组织运作效率的影响，这种观点又被称为冲突的相互作用观点。
组织应保持适度的冲突，使组织养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人心汇聚、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。
2.冲突管理包括的两个方面
一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。
二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。
★考核知识点: 领导和管理
附1.3.6（考核知识点解释）
领导与管理的共同之处：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于:管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取決于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
★考核知识点: 管理控制的必要性
附1.3.7（考核知识点解释）
管理控制的必要性
1.环境的变化
企业外部的一切每时每刻都在发生者变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，进而对企业经营的内容作相应的调整。
2.管理权力的分散
任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，且利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果设有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。即使出现权力的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现更无法采取及时的纠正行动。
3.工作能力的差异
完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。
★考核知识点: 有组织的创新
附1.3.8（考核知识点解释）
有组织的创新：
有组织的创新包含下列两层意思:
(1)系统的管理人员根据创新的客观要求和创新活动本身的客观规律，制度化地研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
(2)在这同时，系统的管理人员要积极地引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调并与系统有计划的创新活动相配合，使整个系统内的创新活动有计划、有组织地展开。只有有组织的创新，才能给系统带来预期的、积极的、比较确定的结果。
鉴于创新的重要性和自发创新结果的不确定性，有效的管理要求有组织地进行创新。为此，必须研究创新的规律，分析创新的内容，揭示创新过程的影响因素。
当然，有组织的创新也有可能失败，因为创新本身意味着打破旧的秩序，打破原来的平衡，因此，具有一定的风险，更何况组织所处的社会环境是一个错综复杂的系统，这个系统的任何一次突发性的变化都有可能打破组织内部创新的程序。但是，有计划、有目的、有组织的创新取得成功的机会无疑要远远大于自发创新。
★考核知识点: 管理的职能
附1.3.9（考核知识点解释）
决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。
★考核知识点: 企业与现代杜会
附1.3.10（考核知识点解释）
企业与现代杜会：
传统经济学的观点认为，为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不是企业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任；
社会经济学的观点则认为，企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利。
所有的企业都应当从道德的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情来回报杜会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。
企业不只是一个经济实体，而且同时是，也必须是、应当是一个伦理实体。企业不仅是“经济细胞”，而且是“杜会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。
★考核知识点: 组织部门化的基本原则——精简高效的部门设计原则
附1.3.11（考核知识点解释）
精简高效的部门设计原则
部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。按照这一原则，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。
★考核知识点: 组织变革的目标
附1.3.12（考核知识点解释）
组织变革的目标：
组织变革的基本目标是提高组织的适应能力。具体来说，包括以下三个方面:
（1）提高组织的环境适应性
（2）提高管理者的环境适应性
（3）提高员工的环境适应性
★考核知识点: 领导与管理
附1.3.13（考核知识点解释）
就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于:管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取決于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
★考核知识点: 期望理论
附1.3.14（考核知识点解释）
员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积，即
M=V× E
式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值
所谓期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价、即对工作目标有用性(价值)的评价。
效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况。
高E×高V=高M
中E×中V=中M
低E×低V=低M
高E×低V=低M
低E×高V=低M
这表明，组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价(能给激励对象带来的满足)和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。
★考核知识点: 适时控制——有效控制的要求
附1.3.15（考核知识点解释）
适时控制：
纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者企业由于某种无法抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可以指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响。
预测偏差的产生，虽然在实践中有许多困难，但在理论上是可行的，即可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。
★考核知识点: 标杆控制的作用和缺陷
附1.3.16（考核知识点解释）
标杆控制的作用和缺陷：
（1）标杆控制的作用
通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力。
（2）标杆控制的缺陷
一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同。
二是标杆控制容易使企业陷入“落后一标杆一又落后一再标杆”的“标杆管理陷阱”之中。
★考核知识点: 管理的定义
附1.3.17（考核知识点解释）
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
(1)管理的载体是组织。
(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。管理要以人为中心。
(4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
★考核知识点: 全球化管理者的关键能力
附1.3.18（考核知识点解释）
创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力。
一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力呢?
其一，从经历中学习
其二，从工作任务中学习。
其三，从关系中学习。
★考核知识点: 计划工作具有普遍性和秩序性——计划的性质
附1.3.19（考核知识点解释）
计划工作具有普遍性和秩序性
所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要进行计划工作。计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不同。
计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。虽然所有管理人员都制定计划，但第一线的基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划。高级管理人员计划组织总方向，各级管理人员再据此拟订他们的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，不可能仅通过某一类型活动就实现组织的总目标，需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以实现。高级管理人员计划组织总方向，各层级的管理人员还须再据此制定相互协作的计划
★考核知识点: 目标的可接受性——目标的性质
附1.3.20（考核知识点解释）
目标的可接受性：
如果一个目标要对其接受者产生激发作用，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标接受者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
★考核知识点: Y理论
附1.3.21（考核知识点解释）
Y理论
(1)员工并非好逸恶劳，而是自觉動奋，喜欢工作。
(2)员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。
(3)一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。
(4)绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
★考核知识点: 沟通的概念
附1.3.22（考核知识点解释）
沟通的概念
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人取得社会成功的基本前提。
★考核知识点: 危机的类型——从诱发危机的原因分类
附1.3.23（考核知识点解释）
从诱发危机的原因这个角度去分析，企业危机可以分成外源危机与内源危机。
所谓外源危机是指由于外部环境中的科学发展、技术进步、国家的法律或政府的政策改变以及市场需求的突发性变化对企业经营造成的冲击。
所谓内源危机是指企业内部生产组织因管理疏漏而造成的重大事故或因决策严重失误而使企业经营陷入困境。
★考核知识点: 创新工作是管理过程的重要一环
附1.3.24（考核知识点解释）
设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之符合预定的规则操作；分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。概述后管理内容的核心就是：维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。
二、主观部分：
（一）、名词解释
★考核知识点：管理的概念
附2.1.1：（考核知识点解释）
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
★考核知识点：集权的概念
附2.1.2：（考核知识点解释）
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
★考核知识点：正强化的概念
附2.1.3：（考核知识点解释）
所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
★考核知识点：决策的概念
附2.1.4：（考核知识点解释）
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
★考核知识点：负强化的概念
附2.1.5：（考核知识点解释）
所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失而保证组织目标的实现不受干扰。
★考核知识点：不确定型决策的概念
附2.1.6：（考核知识点解释）
如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
★考核知识点：授权的概念
附2.1.7：（考核知识点解释）
所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力授予下级。
★考核知识点：沟通的概念
附2.1.8：（考核知识点解释）
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
★考核知识点：计划的概念
附2.1.9：（考核知识点解释）
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
★考核知识点：绩效评估的概念
附2.1.10：（考核知识点解释）
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
★考核知识点：组织设计的概念
附2.1.11：（考核知识点解释）
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
★考核知识点：战略性计划的概念
附2.1.12：（考核知识点解释）
战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
★考核知识点：危机的概念
附2.1.13：（考核知识点解释）
危机是在企业生产经营活动过程中由于企业内外部的突发事件而引发的可能危及企业发展甚至危及企业生存的严重问题。
★考核知识点：组织部门化的概念
附2.1.14：（考核知识点解释）
组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
（二）、简答
★考核知识点：决策的原则和依据
附2.2.1：（考核知识点解释）
①决策的原则：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
②决策的依据
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
★考核知识点：产品或服务部门化的优点。
附2.2.2：（考核知识点解释）
产品或服务部门化的优点：
①有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
②有助于比较不同部门对企业的贡献
③有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
④为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
★考核知识点：组织变革的程序
附2.2.3：（考核知识点解释）
组织变革程序可以分为以下几个步骤。
（1）诊断组织现状，发现变革征兆
（2）分析变革因素，制定变革方案
（3）选择正确方案，实施变革计划
（4）评价变革效果，及时进行反馈
★考核知识点：采用平衡记分卡作为控制工具的优点
附2.2.4：（考核知识点解释）
采用平衡计分卡作为控制工具的优点:
(1)平衡计分卡将企业的战略置于核心地位。
(2)平衡计分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。
(3)平衡计分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。
(4)平衡计分卡有助于短期成果和长远发展的协同和统一。
★考核知识点：行为决策理论的主要内容
附2.2.5：（考核知识点解释）
行为决策理论的主要内容有以下几个方面:
(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，面在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
(3)由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
(4)在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
★考核知识点：顾客部门化的优点与缺点
附2.2.6：（考核知识点解释）
顾客部门化的主要优点：
①企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；
②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。
顾客部门化的缺点：
①可能会增加与顾客需求不匹配面引发的矛盾和冲突
②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员
③顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。
★考核知识点：工作流程的构成
附2.2.7：（考核知识点解释）
工作流程的构成要素包括：
①工作。组织的工作流程由一些具体工作或步骤所组成，任务的特性决定每个流程中具体工作的内容及要求。
②逻辑关系。它是指流程中具体工作步骤之间客观存在着先后顺序的关系。
③转换关系。任何的流程从上一个工作环节到下一个工作环节的转换也会受到时间、空间、各种物理条件和社会条件的限制。转换关系是对这些限制的描述。
★考核知识点：泰罗科学管理理论的主要内容
附2.2.8：（考核知识点解释）
泰罗科学管理理论的主要内容：
①工作定额
②标准化
③能力与工作相适应
④差别计件工资制
⑤计划职能与执行职能相分离
★考核知识点：计划与决策的区别与联系
附2.2.9：（考核知识点解释）
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
⑴相互区别，因为这两项工作需要解决的问题不同。
①决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
②计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
⑵相互联系的，因为:
①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
②在实际工作中，决策与计划是相互滲透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
★考核知识点：扁平式组织结构的优点与缺点
附2.2.10：（考核知识点解释）
⑴扁平式组织结构的优点：
①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。
②上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
⑵扁平式组织结构的缺点：
①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度。
②下属也缺少了更多的提升机会。
★考核知识点：赫塞和布兰查德的领导生命周期理论对领导方式的分类
附2.2.11：（考核知识点解释）
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式:
(1)指导型领导(高任务-低关系)，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
(2)推销型领导(高任务-高关系)，领导者同时提供指导行为与支持行为。
(3)参与型领导(低任务-高关系)，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
(4)授权型领导(低任务-低关系)，领导者提供较少的指导或支持。
★考核知识点：韦伯的“理想的行政组织体系”的特点
附2.2.12：（考核知识点解释）
韦伯的“理想的行政组织体系”具有以下特点：
①存在明确的分工。
②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上面下的指挥链或等级体系
③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
④除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的。
⑤行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的”薪金”，有明文规定的升迁制度。
⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者,只是其中的工作人员。
⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
★考核知识点：滚动计划法的优点
附2.2.13：（考核知识点解释）
滚动计划法的优点：
①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。
②滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致。
③滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
★考核知识点：管理幅度设计的影响因素
附2.2.14：（考核知识点解释）
管理幅度设计的影响因素主要包括：
①工作能力；
②工作内容和性质；
③工作条件；
④工作环境
★考核知识点：人际关系学说的主要内容
附2.2.15：（考核知识点解释）
人际关系学说的主要内容：
①工人是社会人，而不是经济人。
②企业中存在着非正式组织。
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
★考核知识点：目标管理的基本思想
附2.2.16：（考核知识点解释）
目标管理基本思想:
(1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
(2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定被此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
(3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
(4)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
(5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
★考核知识点：授权的原则
附2.2.17：（考核知识点解释）
有效的授权必须掌握以下原则：
①重要性原则
②适度原则
③权责一致原则
④级差授权原则
★考核知识点：影响行业进入障碍的因素
附2.2.18：（考核知识点解释）
影响行业进入障碍的因素主要有：
①规模经济；
②产品差别化；
③转移购买成本；
④资本需求；
⑤在位优势；
⑥政府政策。
★考核知识点：影响组织分权程度的主要因素
附2.2.19：（考核知识点解释）
影响组织分权程度的主要因素有:
①组织规模的大小
②政策的统一性
③员工的数量和基本素质
④组织的可控性
⑤组织所处的成长阶段
★考核知识点：电子媒介沟通的优点与缺点
附2.2.20：（考核知识点解释）
电子媒介沟通的优点：快速传递、信息容量大、远程传递一份信息，同时传递多人、廉价。
电子媒介沟通的缺点：单向传递，电子邮件可以交流，但看不见表情。
★考核知识点：控制的过程
附2.2.21：（考核知识点解释）
控制的过程包括三个基本环节的工作:
①确立标准
②衡量成效
③纠正偏差
（三）、论述
★考核知识点: 论述目标管理的过程
附2.3.1（P129-130页相关内容抄录）
目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关管理活动结合起来，并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
（1）制定目标
制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在制定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出自己的方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定自己的目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后做出决定。
在制定目标系列时主管人员和下级应该一起行动，而不应该不适当地强制下级制定各种目标。
（2）明确组织的作用
理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构以保证每一特定的目标都成为某个个人的责任。
（3）执行目标
组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授子相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
（4）评价成果
评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。评价成果既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。
（5）实行奖惩
组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。
★考核知识点: 组织设计的原则
附2.3.2（P144-146页相关内容抄录）
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
在组织设计的过程中，应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累，应该为组织设计者所重视。
（1）专业化分工的原则
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率
管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。
从某种意义上来说，企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工；层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。
（2）统一指挥原则
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。
虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了进免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（3）控制幅度原则
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都是有限的。
值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，管理者协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高
（4）权责对等原则
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。
如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这会影响到整个组织系统的健康运行。
（5）柔性经济则
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。
织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，面一个经济的组织又必须使组织保持柔性，只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。
★考核知识点:
附2.3.3（P113-116页相关内容抄录）
1.确定目标
确定目标是决策工作的主要任务。制定计划的第一步必须认识我们将要走向何方。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。
形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
2.认清现在
认识现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，也即实现目标的途径。
认清现在不仅需要有开放的精神，即将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，即考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。
3.研究过去
研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。
从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有两种：演绎法是将某一大前提应用于个別情况，并从中引出结论；归纳法是从个别情况发现结论，并推论出具有普意义的大前提。
4.预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的情况。
前提条件限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，也就是说，限于那些对计划贯彻实施有重要影响的假设条件。预测在确定前提方面很重要。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔非法。
5.拟订和选择可行性行动计划
拟订和选择行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。
拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在可行的行动计划拟订阶段，要广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，通过他们献计献策，产生尽可能多的行动计划。
评价行动计划、要注意考虑以下几点:其一，认真考察每一个计划的制约因素和隐患；其二，要用总体效益的观点来评估计划；其三，既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；其四，要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。
6.制定主要计划
制定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。制定计划要清楚地确定和描述“5WIH”的内容。
7.制定派生计划
8.制定预算，用预算使计划数字化
赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制。定性的计划往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划，则具有较硬的约束。
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